Ivey Business Journal (Polski)

1. Zacznij od sensownego celu.

w przeciwieństwie do nagród finansowych, po prostu nie możesz zlecić działowi Zasobów Ludzkich opracowania „wewnętrznego systemu nagród.”Budowanie wewnętrznej motywacji jest w dużej mierze odpowiedzialnością za zarządzanie liniowe, chociaż HR może zaoferować znaczną pomoc. Ta odpowiedzialność zaczyna się od określenia znaczącego celu dla organizacji., Aby mieć sens, cel ten zwykle musi obejmować więcej niż zysk, wykorzystując bezpośrednio wkład, jaki praca organizacji wnosi do swoich klientów—wkład, który pozwala jej zarobić. Ponownie, to w dużej mierze to poczucie wkładu w coś wartościowego, które napędza cały proces samo-zarządzania.

2. Budowanie wewnętrznej motywacji i zaangażowania w szkolenia menedżerskie i coaching menedżerski.,

jak wspomniano wcześniej, menedżerowie mają tendencję do dostrzegania roli wewnętrznych nagród we własnej motywacji, ale często nie doceniają ich znaczenia dla innych ludzi. Aby zbudować kulturę zaangażowania, ważne jest włączenie szkoleń dotyczących wewnętrznej motywacji i zaangażowania pracowników do programów rozwoju zarządzania. Uważamy również, że menedżerowie są bardziej wiarygodni i skuteczni w promowaniu wartości zaangażowania, gdy po raz pierwszy uczą się lepiej rozumieć i zarządzać własnymi wewnętrznymi nagrodami., Szkolenie zazwyczaj zaczyna się od skontaktowania menedżerów z ich własnymi wewnętrznymi nagrodami, a następnie przechodzi do nauki, jak wspierać wewnętrzne nagrody ich bezpośrednich raportów. Na szczeblach kierowniczych cztery wewnętrzne nagrody stanowią również użyteczne ramy dla coachingu kierowniczego. Na przykład Nowy Instytut Zachodni opiera swój coaching na przemianach kierowniczych wokół czterech nagród, określając, co byłoby najbardziej istotne dla kadry kierowniczej na ich nowym stanowisku, jakie mają wybory, nowe kompetencje, które muszą zbudować i sposoby, w jakie będą identyfikować postępy.,10 szkolenia i coaching są zatem ważną częścią osadzania wewnętrznej motywacji i zaangażowania w kulturę organizacji.

3. Skoncentruj rozmowy na sensowności, wyborze, kompetencjach i postępie.

liderzy z góry na dół muszą przekazać ten sam komunikat—że organizacja oznacza wykonywanie pracy, która ma znaczenie i robi to dobrze. Podczas zbliżania się do każdego projektu, liderzy mogą podkreślić znaczenie wkładu poprzez skupienie dyskusji na podstawowych pytaniach w procesie samo-zarządzania:

• co możemy tutaj zrobić, co ma znaczenie?,
• jakie twórcze wybory możemy wymyślić, aby to osiągnąć?
• Jak możemy upewnić się, że wykonujemy tę pracę kompetentnie?
• W Jaki Sposób możemy upewnić się, że rzeczywiście osiągamy ten cel?

te pytania przynoszą wkład pracowników na pierwszy plan i podkreślają nieodłączne nagrody.

4. Włącz ” środek.”

zwróć szczególną uwagę na budowanie wewnętrznej motywacji dla ludzi z średnich zakresów—dużej grupy, która jest tylko w pewnym stopniu zaangażowana., Jeśli jesteś w stanie przenieść swoje wewnętrzne nagrody na wysoki zakres, połączą się z ludźmi, którzy już bardzo zaangażowani, tworząc zdecydowaną większość wysoce zaangażowanych, energicznych ludzi—masę krytyczną potrzebną do wspierania kultury wysokiego zaangażowania.

5. Zmierz wewnętrzne poziomy nagrody.

bez jakiegoś sposobu oceny stanu wewnętrznych nagród w Twojej organizacji, będziesz latał na ślepo. Do systematycznego pomiaru wykorzystujemy profil zaangażowania w pracę, choć dzięki doświadczeniu można uzyskać ogólne poczucie poziomu nagród z codziennych rozmów z pracownikami.,11 pomiar poziomów nagród pokaże ogólny poziom zaangażowania w Twojej organizacji i pozwoli Ci rozpoznać poprawę. Pozwoli to również określić, czy nagrody są na niższych poziomach niż inne. Ponieważ samo zarządzanie wymaga wszystkich czterech poziomów nagród, najniższe nagrody będą działać jako hamulec ogólnego zaangażowania w czasie—tak, że zasługują na szczególną uwagę.

6. Zapewnij brakujące elementy konstrukcyjne dla wewnętrznych nagród, które musisz wzmocnić.

każda nagroda ma swoje unikalne elementy konstrukcyjne., Budowanie poczucia kompetencji wiąże się z działaniami, które są inne niż te stosowane np. w budowaniu poczucia wyboru. Poniżej znajduje się lista kluczowych elementów składowych.,dards, które nie wymuszają rankingów

poczucie postępu:

• klimat współpracy—współpracownicy pomagający sobie nawzajem odnieść sukces
• kamienie milowe-punkty odniesienia do oznaczania etapów realizacji
• uroczystości—okazje do dzielenia się radością z kamieni milowych
• dostęp do klientów—interakcje z tymi, którzy korzystają z tego, co stworzyliśmy
• pomiar poprawy—sposób na sprawdzenie, czy wydajność jest lepsza

zauważ, że niektóre z tych elementów składowych zawierają stosunkowo obserwowalne lub „twarde” elementy, takie jak projekty stanowisk pracy, systemy informacyjne i formalny autorytet., Inne dotyczą „łagodniejszych” aspektów kultury organizacyjnej i stylu zarządzania, takich jak niecyniczny klimat, obchody, zaufanie i rozpoznawanie umiejętności.

7. Przyjęcie procesu zmiany i wdrożenia, który sam w sobie jest angażujący.

możesz próbować budować wewnętrzne nagrody za pomocą scentralizowanego, odgórnego procesu decyzyjnego. Uważamy jednak, że bardziej sensowne jest wykorzystanie samego procesu zmiany jako środka wspierania wysokiego poziomu zaangażowania. To był geniusz procesu pracy zastosowanego przez Jacka Welcha, aby pomóc zmienić kulturę w GE.,13 podobne procesy są obecnie wykorzystywane do planowania i zmian w wielu organizacjach.14 w tych aplikacjach procesy partycypacyjne pozwalają zespołom pracowników identyfikować istotne problemy związane z pracą, polecać sensowne rozwiązania, stosować ich różnorodne kompetencje i doświadczać szybkiego postępu. Gdy procesy te dotyczą budowania wewnętrznych nagród i zaangażowania, nie tylko dają realne rozwiązania, ale także wytwarzają własne poczucie ekscytacji— które często służy jako istotny punkt zwrotny w kulturze organizacji.,15

przedruk: 9b09tf06
Zamów przedruk tego artykułu

uwagi i referencje

1. dane te pochodzą z Jamesa O 'Toole' a i Edwarda Lawlera, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. ten artykuł opiera się na wynikach badań i doświadczeniach zebranych z następującymi kolegami: Walter Tymon, Jr., Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent i Steve deBree, New West Institute; i Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
3. proces samo-zarządzania jest opisany bardziej szczegółowo w Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler, 2009.
4. te opisy są adaptowane przez Kennetha Thomasa i Waltera Tymona, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. profil zaangażowania w pracę, wraz z materiałami interpretacyjnymi, jest dostępny w formie drukowanej za pośrednictwem CPP, Inc., na www.cpp.com/WEP. wersja online będzie dostępna w 2010 roku. Informacje na temat rzetelności i ważności profilu znajdują się w skrócie technicznym profilu zaangażowania pracy, dostępnym online na stronie www.cpp.,com / WEPtechbrief.
6. Wyniki te są podsumowane w skrócie technicznym profilu zaangażowania w pracę.
7. te ustalenia są również podsumowane w skrócie technicznym profilu zaangażowania w pracę. Jestem szczególnie wdzięczny Profesorowi Jacquesowi Forest z Universite du Quebec a Montreal za pozwolenie na podsumowanie jego pracy. Zobacz także ustalenia dotyczące rozwoju zawodowego w artykule Waltera Tymona, Jr., Stephena Stumpfa i Jonathana Doha, „Exploring talent management in India: the zaniedbywana rola wewnętrznych nagród”, Journal of World Business, 2010 in press.,
8. to odkrycie zostało zgłoszone przez Chip Heath, „On the social psychology of agency relationships: lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1999, PP. 25-62.
9. jestem szczególnie wdzięczny Bruce 'owi Vincentowi i Steve' owi deBree Z New West Institute, wczesnemu odbiorcy profilu zaangażowania w pracę i mojej książki, Intrinsic Motivation at Work (Berrett-Koehler, 2000 i 2009). Wnieśli oni szereg wniosków wyciągniętych ze swoich aplikacji do zmiany organizacyjnej i coachingu transformacji kierowniczej.,
10. informacje na temat podejścia New West do Executive transition coaching są dostępne na stronie www.newwestinstitute.com.
11. aby uzyskać bardziej szczegółowe porady dotyczące rozpoznawania i zwiększania poziomów wewnętrznej nagrody, Zobacz wewnętrzną motywację w pracy, 2009.
12. ta lista jest dostosowana do profilu zaangażowania w pracę. Bardziej szczegółowe omówienie elementów składowych i związanych z nimi działań zarządczych zawarte jest w wewnętrznej motywacji w pracy.,
13. proces pracy został opisany w wielu książkach, w tym Jack: Straight From the Gut, autorstwa Jacka Welcha z Johnem Byrne ' em, Warner Business Books, 2001.
14. patrz na przykład The participative planning process opisany przez Marvina Weisborda i Sandrę Janoff w Future Search, Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
15. ta obserwacja opiera się na pracach zmian nowego Instytutu Zachodniego, który jest zbudowany wokół koncepcji w tym artykule. Informacje na temat partycypacyjnego podejścia nowego Instytutu Zachodniego do zmian dostępne są na stronie: www.newwestinstitute.com.