Ivey Business Journal

1. Begin met een zinvol doel.

In tegenstelling tot financiële beloningen kunt u de afdeling Human Resources eenvoudigweg niet belasten met het ontwikkelen van een “intrinsiek Beloningssysteem”.”Het opbouwen van intrinsieke motivatie is grotendeels een lijnmanagementverantwoordelijkheid, hoewel HR een aanzienlijke hulp kan bieden. Die verantwoordelijkheid begint met het duidelijk maken van een zinvol doel voor de organisatie., Om zinvol te zijn, moet dit doel meestal meer dan winst te betrekken, rechtstreeks gebruik te maken van de bijdrage die het werk van de organisatie maakt aan haar klanten—de bijdrage die het mogelijk maakt om winst te verdienen. Nogmaals, het is grotendeels dat gevoel van bijdrage aan iets van waarde dat het hele zelfmanagementproces drijft.

2. Bouw intrinsieke motivatie en betrokkenheid in managementtraining en executive coaching.,

zoals eerder vermeld, hebben managers de neiging om de rol van intrinsieke beloningen in hun eigen motivatie te erkennen, maar onderschatten vaak het belang ervan voor andere mensen. Om een cultuur van betrokkenheid op te bouwen is het belangrijk om training over intrinsieke motivatie en betrokkenheid van werknemers in managementontwikkelingsprogramma ‘ s op te nemen. We vinden ook dat managers geloofwaardiger en effectiever zijn in het promoten van de waarde van betrokkenheid wanneer ze voor het eerst leren hoe ze hun eigen intrinsieke beloningen beter kunnen begrijpen en beheren., Training begint meestal door managers in contact te brengen met hun eigen intrinsieke beloningen en verschuift dan naar het leren hoe ze de intrinsieke beloningen van hun directe rapporten kunnen ondersteunen. Op executive niveau bieden de vier intrinsieke beloningen ook een nuttig kader voor executive coaching. Zo bouwt het New West Institute zijn coaching op executive transities rond de vier beloningen, waarbij wordt vastgesteld wat het meest zinvol zou zijn voor de executives in hun nieuwe positie, welke keuzes ze hebben, de nieuwe competenties die ze moeten opbouwen, en de manieren waarop ze vooruitgang zullen identificeren.,10 Training en coaching zijn dan ook een belangrijk onderdeel van het inbedden van intrinsieke motivatie en betrokkenheid in de cultuur van de organisatie.

3. Focus gesprekken op Betekenis, keuze, competentie en vooruitgang.

leiders van bovenaf moeten dezelfde boodschap overbrengen—dat de organisatie staat voor het doen van werk dat belangrijk is en het goed doen. Bij het benaderen van een werkproject kunnen leiders het belang van een bijdrage onderstrepen door discussies te richten op de fundamentele vragen in het zelfbeheerproces:

• Wat kunnen we hier doen dat zinvol is?,
• aan welke creatieve keuzes kunnen we denken om dit te bereiken?
• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we dit werk competent doen?
• Hoe kunnen we er zeker van zijn dat we het doel daadwerkelijk bereiken?

deze vragen brengen werknemersbijdragen op de voorgrond en benadrukken de intrinsieke beloningen.

4. Schakel het midden in.”

besteed speciale aandacht aan het opbouwen van intrinsieke motivatie voor mensen in de middelste reeksen—de grote groep die slechts enigszins betrokken is., Als je in staat bent om hun intrinsieke beloningen te verplaatsen naar de high range, zullen ze combineren met de mensen die al zeer betrokken zijn om een grote meerderheid van zeer betrokken, energieke mensen te vormen—de kritische massa die nodig is om een cultuur van hoge betrokkenheid te ondersteunen.

5. Meet intrinsieke beloningsniveaus.

zonder enige manier om de staat van intrinsieke beloningen in uw organisatie te beoordelen, zult u blind vliegen. We gebruiken het Werkbetrokkenheidsprofiel voor systematische metingen, maar met ervaring is het mogelijk om een ruw gevoel van beloningsniveaus te krijgen uit dagelijkse gesprekken met medewerkers.,11 Het meten van de beloningsniveaus toont u het algemene niveau van betrokkenheid in uw organisatie en stelt u in staat om verbetering te herkennen. Het zal je ook toestaan om te bepalen of er beloningen zijn op lagere niveaus dan anderen. Omdat zelfmanagement alle vier beloningsniveaus vereist, zullen de laagste beloningen in de loop van de tijd als een rem op de algehele betrokkenheid fungeren—zodat ze speciale aandacht verdienen.

6. Zorg voor ontbrekende bouwstenen voor intrinsieke beloningen die je nodig hebt om te ondersteunen.

elke beloning heeft zijn eigen unieke bouwstenen., Het opbouwen van een gevoel van competentie impliceert bijvoorbeeld acties die anders zijn dan die welke worden gebruikt bij het opbouwen van een gevoel van keuze. Hieronder volgt een lijst van belangrijke bouwstenen.,de eisen die geen kracht rankings

het Gevoel van Vooruitgang:

• Een gezamenlijke klimaat—co-werknemers elkaar te helpen slagen
• Mijlpalen—referentie punten te markeren stadia van voltooiing
• Feesten—gelegenheden om te delen het plezier van mijlpalen
• Toegang tot de klant—interactie met degenen die gebruik maken van wat we hebben geproduceerd,
• Meting van verbetering—een manier om te zien of de prestaties beter

Merk op dat sommige van deze bouwstenen betrekken relatief waarneembare of “harde” elementen, zoals job ontwerpen, informatiesystemen, en formeel gezag., Anderen betrekken “zachtere” aspecten van organisatiecultuur en managementstijl, zoals een niet-cynisch klimaat, vieringen, vertrouwen en erkenning van vaardigheden.

7. Een veranderings-en implementatieproces aannemen dat op zichzelf boeiend is.

je zou kunnen proberen om intrinsieke beloningen te bouwen met behulp van een gecentraliseerd, top-down beslissingsproces. Maar we vinden dat het zinvoller is om het veranderingsproces zelf te gebruiken als een middel om een hoge mate van betrokkenheid te bevorderen. Dat was het genie van het Work-Out proces dat Jack Welch gebruikte om de cultuur bij GE te helpen veranderen.,13 soortgelijke processen worden nu gebruikt voor planning en verandering in een aantal organisaties.14 in deze toepassingen stellen participatieve processen teams van werknemers in staat om zinvolle werkgerelateerde problemen te identificeren, oplossingen aan te bevelen die zinvol zijn, hun diverse competenties toe te passen en een snel gevoel van vooruitgang te ervaren. Wanneer deze processen zich richten op het opbouwen van intrinsieke beloningen en betrokkenheid, leveren ze niet alleen werkbare oplossingen op, maar produceren ze ook hun eigen gevoel van opwinding— wat vaak een belangrijk keerpunt is in de cultuur van de organisatie.,15

Reprint: 9B09TF06
Order a reprint of this article

Notes and References

1. deze gegevens zijn afkomstig van James O ‘ Toole en Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.dit artikel is gebaseerd op onderzoeksresultaten en ervaringen verzameld met de volgende collega ‘ s: Walter Tymon, Jr., Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent en Steve deBree, New West Institute; en Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
2. het zelfbeheerproces wordt in meer detail beschreven in Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler, 2009.
3. deze beschrijvingen zijn gebaseerd op Kenneth Thomas en Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
4. Het Work Engagement Profile, met interpretatieve materialen, is beschikbaar in gedrukte vorm via CPP, Inc., op www.cpp.com/WEP. in 2010 zal een online versie beschikbaar zijn. Informatie over de betrouwbaarheid en validiteit van het profiel is te vinden in de Technische handleiding Werkbetrokkenheid profiel, online beschikbaar op www.cpp.,com / WEPtechbrief.
5. Deze bevindingen worden samengevat in de technische samenvatting van het Werkbetrokkeningsprofiel.
6. Deze bevindingen worden ook samengevat in de Technische Beschrijving van het Werkbetrokkeningsprofiel. Ik ben bijzonder dank verschuldigd aan Professor Jacques Forest van de Universite du Quebec a Montreal voor toestemming om zijn werk samen te vatten. Zie ook de bevindingen over professionele ontwikkeling in het artikel van Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf en Jonathan Doh, “Exploring talent management in India: The neglected role of intrinsic rewards,” Journal of World Business, 2010 in press.,deze bevinding werd gerapporteerd door Chip Heath, “On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1999, blz.25-62.ik ben in het bijzonder dank verschuldigd aan Bruce Vincent en Steve deBree van het New West Institute, een early adopter van het Work Engagement Profile en mijn boek, Intrinsic Motivation at Work (Berrett-Koehler, 2000 en 2009). Ze hebben een aantal lessen uit hun toepassingen bijgedragen aan organisatorische verandering en executive transition coaching.,
7. informatie over New West ‘ s aanpak van executive transition coaching is beschikbaar op www.newwestinstitute.com.
8. voor meer specifiek advies over het herkennen en verhogen van intrinsieke beloningsniveaus, zie Intrinsic Motivation at Work, 2009.
9. deze lijst is aangepast aan het Werkbetrokkeningsprofiel. Een meer gedetailleerde bespreking van de bouwstenen en gerelateerde managementacties is vervat in intrinsieke motivatie op het werk.,het Work-Out proces is beschreven in een aantal boeken, waaronder Jack: Straight From the Gut, door Jack Welch met John Byrne, Warner Business Books, 2001.zie bijvoorbeeld het participatieve planningsproces beschreven door Marvin Weisbord en Sandra Janoff in Future Search, tweede editie, Berrett-Koehler, 2000.
10. deze observatie is gebaseerd op het veranderingswerk van het New West Institute, dat is opgebouwd rond de concepten in dit artikel. Informatie over de participatieve benadering van verandering door het New West Institute is beschikbaar op: www.newwestinstitute.com.