Ivey Business Journal (Magyar)

1. Kezdje értelmes céllal.

ellentétben a pénzügyi jutalmakkal, egyszerűen nem tudja feladni az Emberi Erőforrás osztályt egy “belső jutalmazási rendszer” kidolgozásával.”A belső motiváció építése nagyrészt vonalvezetési felelősség, bár a HR jelentős segítséget nyújthat. Ez a felelősség azzal kezdődik, hogy értelmes célt fogalmazunk meg a szervezet számára., Ahhoz, hogy értelmes legyen, ennek a célnak általában többet kell bevonnia, mint a profitot, közvetlenül a szervezet munkájának hozzájárulását az ügyfeleihez—a hozzájárulást, amely lehetővé teszi, hogy profitot szerezzen. Ismét nagyrészt az a hozzájárulás érzése valami értékhez, amely a teljes önigazgatási folyamatot hajtja végre.

2. Építsd belső motiváció és elkötelezettség menedzsment képzés és executive coaching.,

mint korábban említettük, a vezetők hajlamosak felismerni a belső jutalmak szerepét saját motivációjukban, de gyakran alábecsülik más emberek fontosságát. Az elkötelezettség kultúrájának kialakítása érdekében fontos, hogy a belső motivációra és a munkavállalói elkötelezettségre vonatkozó képzést beépítsük a menedzsment fejlesztési programokba. Azt is tapasztaljuk, hogy a vezetők hitelesebbek és hatékonyabbak az elkötelezettség értékének előmozdításában, amikor először megtanulják, hogyan kell jobban megérteni és kezelni saját belső jutalmaikat., A képzés általában azzal kezdődik, hogy a vezetők kapcsolatba lépnek saját belső jutalmaikkal, majd áttérnek arra, hogy megtanulják, hogyan támogassák közvetlen jelentéseik belső jutalmát. A végrehajtó szinteken a négy belső jutalom hasznos keretet biztosít az executive coaching számára is. Például, az Új Nyugati Intézet épít a coaching a vezető átmenet körül a négy jutalom, azonosítása, mi lenne a legtöbb értelme, az igazgatók, az új helyzetben, milyen lehetőségek vannak az új kompetenciák kell építeni, valamint hogyan fogják azonosítani a fejlődés.,10 a képzés és a coaching tehát fontos része a belső motiváció és az elkötelezettség beágyazásának a szervezet kultúrájába.

3. A beszélgetések középpontjában az értelmesség, a választás, a kompetencia és a haladás áll.

a felülről lefelé haladó vezetőknek ugyanazt az üzenetet kell közvetíteniük—hogy a szervezet olyan munkát végez, amely fontos és jól működik. Bármely munkaprojekt megközelítésekor a vezetők kiemelhetik a hozzájárulás fontosságát azáltal, hogy a megbeszéléseket az önigazgatási folyamat alapvető kérdéseire összpontosítják:

• mit tehetünk itt, ami értelmes?,
• milyen kreatív döntéseket hozhatunk ennek megvalósítására?
• hogyan tudjuk biztosítani, hogy ezt a munkát kompetens módon végezzük?
• hogyan győződhetünk meg arról, hogy valóban megvalósítjuk a célt?

ezek a kérdések előtérbe helyezik a munkavállalói hozzájárulásokat, és kiemelik a belső jutalmakat.

4. Kapcsolja be a ” középső.”

különös figyelmet kell fordítani a belső motiváció építésére a középső tartományokban élő emberek számára—a nagy csoport, amely csak kissé foglalkozik., Ha képes mozgatni a belső jutalmak a nagy tartományban, akkor össze az emberek, akik már nagyon elkötelezett, hogy egy nagy többsége erősen elkötelezett, energizált emberek—a kritikus tömeg támogatásához szükséges a kultúra nagy elkötelezettség.

5. Mérje meg a belső jutalmazási szinteket.

anélkül, hogy valamilyen módon értékelné a szervezet belső jutalmainak állapotát,vakon repül. A munkahelyi elkötelezettség profilját a szisztematikus méréshez használjuk, bár tapasztalatokkal a munkavállalókkal folytatott mindennapi beszélgetések során durva jutalmazási szintet érhetünk el.,11 a jutalmazási szintek mérése megmutatja a szervezet teljes elkötelezettségét, valamint lehetővé teszi a javulás felismerését. Azt is lehetővé teszi, hogy meghatározza, hogy a jutalmak alacsonyabb szinteken vannak-e, mint mások. Mivel az önigazgatás mind a négy jutalmazási szintet megköveteli, a legalacsonyabb jutalmak általában az idő múlásával húzódnak az Általános elkötelezettségre—így külön figyelmet érdemelnek.

6. Adja meg a hiányzó építőelemeket a belső jutalmakhoz, amelyeket meg kell erősítenie.

minden jutalomnak saját egyedi építőelemei vannak., A kompetencia érzésének kiépítése olyan tevékenységeket foglal magában, amelyek különböznek például a választás érzésének kialakításában használt cselekvésektől. Az alábbiakban felsoroljuk a kulcsfontosságú építőelemeket.,dards, hogy nem erő rangsor

Értelemben vett Haladás:

• együttműködési klíma—munkatársak egymást segítve sikerül
• Mérföldkövek—a viszonyítási pontot, hogy mark szakaszában teljesítmény
• Ünnepek—alkalmak, hogy ossza meg élvezetét mérföldkövek
• Hozzáférést ügyfél—interakciók azok, akik használni, amit már előállított
• Mérése javulás—olyan módon, hogy ha a teljesítmény jobb

Figyeljük meg, hogy ezek közül néhány építőkövei magában viszonylag megfigyelhető, vagy “nehéz” elemek, például a feladat tervek, információs rendszerek, valamint a hivatalos hatóság., Mások a szervezeti kultúra és a vezetői stílus “lágyabb” aspektusait foglalják magukban, mint például a nem cinikus légkör, az ünnepségek, a bizalom és a készségfelismerés.

7. Olyan változási és végrehajtási folyamat elfogadása, amely önmagában is vonzó.

megpróbálhat belső jutalmakat építeni egy központosított, felülről lefelé irányuló döntési folyamat segítségével. De úgy találjuk, hogy több értelme van a változási folyamatot a magas szintű elkötelezettség elősegítésének eszközeként használni. Ez volt a zseni a Work out folyamat által használt Jack Welch, hogy segítsen megváltoztatni a kultúra GE.,Jelenleg 13 hasonló folyamatot használnak több szervezet tervezésére és megváltoztatására.14 ezekben az alkalmazásokban a részvételi folyamatok lehetővé teszik a munkavállalói csoportok számára, hogy értelmes munkával kapcsolatos problémákat azonosítsanak, olyan megoldásokat javasoljanak, amelyeknek van értelme, alkalmazzák a különböző kompetenciáikat, és gyors előrehaladást érjenek el. Amikor ezek a folyamatok a belső jutalmak és elkötelezettség építésével foglalkoznak, nemcsak működőképes megoldásokat hoznak létre, hanem saját izgalmi érzetet is keltenek— ami gyakran jelentős fordulópontként szolgál a szervezet kultúrájában.,15

Reprint: 9B09TF06
Rendelje meg a cikk reprintjét

jegyzetek és hivatkozások

1. ezek az adatok James O ‘ Toole és Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. ez a cikk a következő kollégákkal gyűjtött kutatási eredményeken és tapasztalatokon alapul: Walter Tymon, Jr., Villanova Egyetem; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent és Steve deBree, New West Institute; és Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
3. az önigazgatási folyamatot részletesebben Kenneth Thomas írja le, belső motiváció a munkahelyen, Berrett-Koehler, 2009.
4. ezeket a leírásokat Kenneth Thomas és Walter Tymon, Jr., work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. a work Engagement profil, értelmező anyagokkal, nyomtatott formában elérhető a CPP, Inc., a www.cpp.com/WEP. az online verzió 2010-ben lesz elérhető. A Profil megbízhatóságára és érvényességére vonatkozó információkat a work Engagement profil MŰSZAKI összefoglalója tartalmazza, elérhető online a www.cpp.,com / WEPtechbrief.
6. ezeket a megállapításokat a munkahelyi elkötelezettség profiljának technikai összefoglalója foglalja össze.
7. ezeket a megállapításokat a munkahelyi elkötelezettség profiljának technikai összefoglalója is összefoglalja. Én különösen hálás professzor Jacques Forest a Universite du Quebec Montreal engedélyt, hogy összefoglalja a munkáját. Lásd még a szakmai fejlődésről szóló megállapításokat Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf és Jonathan Doh cikkében, “A tehetséggondozás feltárása Indiában: a belső jutalmak elhanyagolt szerepe”, Journal of World Business, 2010 a sajtóban.,
8. Ez a megállapítás jelentette Chip Heath, “a szociális pszichológia ügynökség kapcsolatok: a Laikus elméletek motiváció overemphasize külső ösztönzők,” Szervezeti Viselkedés, valamint az Emberi döntéshozatali Folyamatok, 1999, pp. 25-62.
9. különösen hálás vagyok Bruce Vincent-nek és Steve deBree-nek, az New West Institute-nak, a work Engagement profil és az én könyvem korai alkalmazójának, az Intrinsic Motivation at Work-nek (Berrett-Koehler, 2000 és 2009). Számos tanulsággal járultak hozzá pályázataikból a szervezeti változáshoz és a vezetői átmeneti edzéshez.,
10. információ A New West megközelítés executive transition coaching elérhető www.newwestinstitute.com.
11. a belső jutalmazási szintek felismerésével és növelésével kapcsolatos konkrétabb tanácsokért lásd: belső motiváció a munkahelyen, 2009.
12. ez a lista a munka elkötelezettségi profiljához igazodik. Az építőelemek és a kapcsolódó irányítási intézkedések részletesebb megvitatását a munkahelyi belső motiváció tartalmazza.,
13. a kidolgozási folyamatot számos könyvben leírták, köztük Jack: Straight From the Gut, Jack Welch with John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. Lásd például a Marvin Weisbord és Sandra Janoff által a Future Search-ben leírt részvételi tervezési folyamatot, második kiadás, Berrett-Koehler, 2000.
15. ez a megfigyelés az új nyugati Intézet változási munkáján alapul, amely a cikkben szereplő fogalmak köré épül. Az új nyugati Intézet változásra vonatkozó részvételi megközelítéséről a következő címen érhető el információ: www.newwestinstitute.com.