Ivey Business Journal (Español)

1. Comience con un propósito significativo.

a diferencia de las Recompensas Financieras, simplemente no puede encargar al Departamento de Recursos Humanos el desarrollo de un «sistema de recompensas intrínsecas».»Desarrollar la motivación intrínseca es en gran medida una responsabilidad de la dirección de la línea, aunque los recursos humanos pueden ofrecer una ayuda considerable. Esa responsabilidad comienza con la definición de un propósito significativo para la organización., Para ser significativo, este propósito generalmente necesita involucrar más que ganancias, aprovechando directamente la contribución que el trabajo de la organización hace a sus clientes, la contribución que le permite obtener un beneficio. Una vez más, es en gran medida ese sentido de contribución a algo de valor lo que impulsa todo el proceso de autogestión.

2. Construir la motivación intrínseca y el compromiso en la formación de gestión y coaching Ejecutivo.,

como se mencionó anteriormente, los gerentes tienden a reconocer el papel de las recompensas intrínsecas en su propia motivación, pero a menudo subestiman su importancia para otras personas. Para construir una cultura de compromiso es importante incorporar la capacitación sobre la motivación intrínseca y el compromiso de los empleados en los programas de desarrollo de gestión. También descubrimos que los gerentes son más creíbles y eficaces en la promoción del valor del compromiso cuando aprenden por primera vez cómo comprender y administrar mejor sus propias recompensas intrínsecas., La capacitación generalmente comienza poniendo a los gerentes en contacto con sus propias recompensas intrínsecas y luego cambia a aprender cómo respaldar las recompensas intrínsecas de sus informes directos. A nivel ejecutivo, las cuatro recompensas intrínsecas también proporcionan un marco útil para el coaching ejecutivo. Por ejemplo, el New West Institute basa su entrenamiento en transiciones ejecutivas alrededor de las cuatro recompensas, identificando lo que sería más significativo para los ejecutivos en su nuevo puesto, qué opciones tienen, las nuevas competencias que necesitan construir y las formas en que identificarán el progreso.,10 la capacitación y el coaching, por lo tanto, son una parte importante de la incorporación de la motivación y el compromiso intrínsecos en la cultura de la organización.

3. Centrar las conversaciones en el significado, La elección, la competencia y el progreso.

Los líderes de arriba hacia abajo deben transmitir el mismo mensaje: que la organización representa hacer el trabajo que importa y hacerlo bien. Al abordar cualquier proyecto de trabajo, los líderes pueden subrayar la importancia de la contribución centrando las discusiones en las preguntas básicas en el proceso de autogestión:

• ¿Qué podemos hacer aquí que sea significativo?,
• ¿Qué opciones creativas podemos pensar para lograr esto?
• ¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos haciendo este trabajo de manera competente?
• ¿Cómo podemos asegurarnos de que realmente estamos logrando el propósito?

estas preguntas ponen las contribuciones de los empleados en primer plano y resaltan las recompensas intrínsecas.

4. Activar el «medio».»

prestar especial atención a la construcción de la motivación intrínseca para las personas en los rangos medios – el grupo grande que solo está un poco comprometido., Si eres capaz de mover sus recompensas intrínsecas a la gama alta, se combinarán con las personas que ya están altamente comprometidas para formar una gran mayoría de personas altamente comprometidas y energizadas: la masa crítica necesaria para apoyar una cultura de alto compromiso.

5. Mida los niveles de recompensa intrínsecos.

sin alguna forma de evaluar el estado de las recompensas intrínsecas en su organización, estará volando a ciegas. Utilizamos el perfil de compromiso laboral para la medición sistemática, aunque con la experiencia es posible obtener una idea aproximada de los niveles de recompensa de las conversaciones diarias con los empleados.,11 La medición de los niveles de recompensa le mostrará el nivel general de compromiso en su organización y le permitirá reconocer la mejora. También te permitirá determinar si alguna recompensa está en niveles más bajos que otras. Debido a que la autogestión requiere los cuatro niveles de recompensa, las recompensas más bajas tenderán a actuar como un lastre en el compromiso general con el tiempo, por lo que merecen una atención especial.

6. Proporcione los bloques de construcción que faltan para las recompensas intrínsecas que necesita reforzar.

cada recompensa tiene sus propios bloques de construcción únicos., Construir un sentido de competencia implica acciones que son diferentes a las utilizadas para construir un sentido de elección, por ejemplo. La siguiente es una lista de bloques de construcción clave.,dards that don’t force rankings

Sense of Progress:

• Un clima colaborativo—compañeros de trabajo ayudándose mutuamente a tener éxito
• hitos-puntos de referencia para marcar etapas de logro
• Celebraciones—ocasiones para compartir el disfrute de los hitos
• Acceso a los clientes—interacciones con aquellos que usan lo que hemos producido
• medición de la mejora—una manera de ver si el rendimiento mejora

algunos de estos bloques de construcción involucran elementos relativamente observables o «duros», como diseños de puestos de trabajo, sistemas de Información y autoridad formal., Otros involucran aspectos «más suaves» de la cultura organizacional y el estilo gerencial, como un clima no cínico, Celebraciones, confianza y reconocimiento de habilidades.

7. Adoptar un proceso de cambio e implementación que sea en sí mismo atractivo.

puedes intentar crear recompensas intrínsecas usando un proceso de decisión centralizado y de arriba hacia abajo. Sin embargo, consideramos que tiene más sentido utilizar el propio proceso de cambio como medio de fomentar altos niveles de compromiso. Ese fue el genio del proceso de trabajo utilizado por Jack Welch para ayudar a cambiar la cultura en GE.,13 procesos similares se utilizan ahora para la planificación y el cambio en varias organizaciones.14 en estas aplicaciones, los procesos participativos permiten a los equipos de empleados identificar problemas significativos relacionados con el trabajo, recomendar soluciones que tengan sentido, aplicar sus diversas competencias y experimentar una rápida sensación de progreso. Cuando estos procesos abordan la construcción de recompensas intrínsecas y compromiso, no solo producen soluciones viables, sino que también producen su propio sentido de emoción, que a menudo sirve como un punto de inflexión significativo en la cultura de la organización.,15

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notas y referencias

1. estos datos son de James O’Toole y Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. este artículo se basa en los hallazgos de la investigación y la experiencia recopilada con los siguientes colegas: Walter Tymon, Jr., Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent y Steve deBree, New West Institute; y Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
3. El proceso de autogestión se describe con más detalle en Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler, 2009.
4. estas descripciones están adaptadas de Kenneth Thomas y Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. El perfil de compromiso de trabajo, con materiales interpretativos, está disponible en forma impresa a través de CPP, Inc., at www.cpp.com/WEP en 2010 estará disponible una versión en línea. La información sobre la fiabilidad y validez del perfil se proporciona en el resumen técnico del perfil de compromiso de trabajo, disponible en línea en www.cpp.,com / Weeptechbrief.
6. Estos hallazgos se resumen en el resumen técnico del perfil de compromiso de trabajo.
7. estos hallazgos también se resumen en el resumen técnico del perfil de compromiso de trabajo. Estoy particularmente en deuda con el profesor Jacques Forest de la Universidad de Quebec en Montreal por el permiso para resumir su trabajo. Véanse también las conclusiones sobre el desarrollo profesional en el artículo de Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf y Jonathan Doh, «Exploring talent management in India: the neglected role of intrinsic rewards», Journal of World Business, 2010 en prensa.,
8. Este hallazgo fue reportado por Chip Heath, «On the Social psychology of agency relationships: lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives», Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1999, pp.25-62.
9. estoy particularmente en deuda con Bruce Vincent y Steve deBree del New West Institute, uno de los primeros en adoptar el perfil de compromiso laboral y mi libro, motivación intrínseca en el trabajo (Berrett-Koehler, 2000 y 2009). Han aportado una serie de lecciones aprendidas de sus aplicaciones para el Cambio organizacional y la capacitación para la transición ejecutiva.,
10. La información sobre el enfoque de New West para el coaching ejecutivo de transición está disponible en www.newwestinstitute.com.
11. Para obtener consejos más específicos sobre cómo reconocer y aumentar los niveles de recompensa intrínseca, consulte motivación intrínseca en el trabajo, 2009.
12. esta lista está adaptada del perfil de compromiso laboral. La motivación intrínseca en el trabajo contiene un análisis más detallado de los componentes básicos y de las medidas de gestión conexas.,
13. El proceso de trabajo ha sido descrito en varios libros, incluyendo Jack: Straight From the Gut, por Jack Welch con John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. Véase, por ejemplo, el proceso de planificación participativa descrito por Marvin Weisbord y Sandra Janoff en Future Search, segunda edición, Berrett-Koehler, 2000.
15. esta observación se basa en el trabajo de cambio del New West Institute, que se construye en torno a los conceptos de este artículo. La información sobre el nuevo enfoque participativo del West Institute para el cambio está disponible en www.newwestinstitute.com.