Ivey Business Journal (Italiano)

1. Inizia con uno scopo significativo.

A differenza dei premi finanziari, semplicemente non puoi incaricare il Dipartimento delle risorse umane di sviluppare un “sistema di ricompensa intrinseca.”Costruire la motivazione intrinseca è in gran parte una responsabilità di gestione della linea, anche se HR può offrire un notevole aiuto. Questa responsabilità inizia con l’enunciazione di uno scopo significativo per l’organizzazione., Per essere significativo, questo scopo di solito ha bisogno di coinvolgere più di profitto, attingendo direttamente al contributo che il lavoro dell’organizzazione rende ai propri clienti-il contributo che gli permette di guadagnare un profitto. Ancora una volta, è in gran parte quel senso di contributo a qualcosa di valore che guida l’intero processo di autogestione.

2. Costruisci la motivazione intrinseca e l’impegno nella formazione manageriale e nel coaching esecutivo.,

Come accennato in precedenza, i manager tendono a riconoscere il ruolo delle ricompense intrinseche nella propria motivazione, ma spesso sottovalutano la loro importanza per le altre persone. Per costruire una cultura dell’impegno è importante incorporare la formazione sulla motivazione intrinseca e l’impegno dei dipendenti nei programmi di sviluppo della gestione. Troviamo anche che i manager sono più credibili ed efficaci nel promuovere il valore dell’impegno quando imparano per la prima volta come comprendere e gestire meglio i propri premi intrinseci., La formazione in genere inizia con il contatto dei manager con i propri premi intrinseci e poi si sposta sull’apprendimento di come supportare i premi intrinseci dei loro rapporti diretti. A livello esecutivo, le quattro ricompense intrinseche forniscono anche un quadro utile per il coaching esecutivo. Ad esempio, il New West Institute costruisce il suo coaching sulle transizioni esecutive attorno ai quattro premi, identificando ciò che sarebbe più significativo per i dirigenti nella loro nuova posizione, quali scelte hanno, le nuove competenze di cui hanno bisogno per costruire e i modi in cui identificheranno i progressi.,10 La formazione e il coaching, quindi, sono una parte importante dell’integrazione della motivazione intrinseca e dell’impegno nella cultura dell’organizzazione.

3. Focalizza le conversazioni su significatività, scelta, competenza e progresso.

I leader dall’alto verso il basso devono trasmettere lo stesso messaggio—che l’organizzazione sta per fare il lavoro che conta e farlo bene. Quando ci si avvicina a qualsiasi progetto di lavoro, i leader possono sottolineare l’importanza del contributo concentrando le discussioni sulle domande di base nel processo di autogestione:

• Cosa possiamo fare qui che è significativo?,
• Quali scelte creative possiamo pensare di realizzare questo?
• Come possiamo fare in modo che stiamo facendo questo lavoro con competenza?
• Come possiamo assicurarci che stiamo effettivamente realizzando lo scopo?

Queste domande portano i contributi dei dipendenti in primo piano ed evidenziano i premi intrinseci.

4. Attivare il ” mezzo.”

Prestare particolare attenzione alla costruzione di motivazione intrinseca per le persone nelle medie gamme – il grande gruppo che è solo un po ‘ impegnato., Se si è in grado di spostare le loro ricompense intrinseche alla gamma alta, si combineranno con le persone che già altamente impegnati per formare una grande maggioranza di altamente impegnati, persone energizzate—la massa critica necessaria per sostenere una cultura di alto impegno.

5. Misurare i livelli di ricompensa intrinseca.

Senza un modo di valutare lo stato delle ricompense intrinseche nella tua organizzazione, volerai alla cieca. Usiamo il profilo di coinvolgimento del lavoro per la misurazione sistematica, anche se con l’esperienza è possibile ottenere un senso approssimativo dei livelli di ricompensa dalle conversazioni quotidiane con i dipendenti.,11 Misurare i livelli di ricompensa ti mostrerà il livello generale di coinvolgimento nella tua organizzazione e ti permetterà di riconoscere il miglioramento. Ti permetterà anche di determinare se i premi sono a livelli inferiori rispetto ad altri. Poiché l’autogestione richiede tutti e quattro i livelli di ricompensa, i premi più bassi tenderanno a trascinare l’impegno generale nel tempo, in modo che meritino un’attenzione speciale.

6. Fornire elementi costitutivi mancanti per i premi intrinseci che è necessario rafforzare.

Ogni ricompensa ha i suoi elementi costitutivi unici., Costruire un senso di competenza comporta azioni diverse da quelle utilizzate per costruire un senso di scelta, ad esempio. Di seguito è riportato un elenco di elementi costitutivi chiave.,standard che non forza le classifiche

Senso di Progresso:

• Un clima di collaborazione—co-lavoratori di aiutare gli altri avere successo
• Pietre—punti di riferimento per segnare le fasi di realizzazione
• la festa occasioni per condividere il divertimento di milestone
• Accesso ai clienti—interazioni con le persone che abbiamo prodotto
• Misura di miglioramento—un modo per vedere se le prestazioni di meglio

si Noti che alcuni di questi blocchi di costruzione di coinvolgere relativamente osservabili o “hard” di elementi, come il job design, sistemi di informazione, e di autorità formale., Altri coinvolgono aspetti “più morbidi” della cultura organizzativa e dello stile manageriale, come un clima non cinico, celebrazioni, fiducia e riconoscimento delle abilità.

7. Adottare un processo di cambiamento e implementazione che sia esso stesso coinvolgente.

Potresti provare a costruire ricompense intrinseche usando un processo decisionale centralizzato dall’alto verso il basso. Ma troviamo che ha più senso utilizzare il processo di cambiamento stesso come mezzo per promuovere alti livelli di impegno. Questo è stato il genio del lavoro Fuori processo utilizzato da Jack Welch per aiutare a cambiare la cultura a GE.,13 Processi simili sono ora utilizzati per la pianificazione e il cambiamento in un certo numero di organizzazioni.14 In queste applicazioni, i processi partecipativi consentono ai team di dipendenti di identificare problemi significativi legati al lavoro, raccomandare soluzioni sensate, applicare le loro diverse competenze e sperimentare un rapido senso di progresso. Quando questi processi affrontano la costruzione di ricompense intrinseche e l’impegno, essi non solo producono soluzioni praticabili, ma anche produrre il proprio senso di eccitazione— che spesso serve come un punto di svolta significativo nella cultura dell’organizzazione.,15

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Note e riferimenti

1. Questi dati sono da James O’Toole e Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. Questo articolo si basa sui risultati della ricerca e l’esperienza raccolta con i seguenti colleghi: Walter Tymon, Jr., Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent e Steve deBree, New West Institute; e Betty Velthouse, Università del Michigan, Flint.,
3. Il processo di autogestione è descritto in modo più dettagliato in Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler, 2009.
4. Queste descrizioni sono adattate da Kenneth Thomas e Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. Il profilo di impegno del lavoro, con materiali interpretativi, è disponibile in forma di stampa attraverso CPP, Inc., a www.cpp.com/WEP. Una versione online sarà disponibile nel 2010. Informazioni sull ” affidabilità e la validità del profilo è fornito nel profilo di impegno di lavoro breve tecnica, disponibile on-line sul sito www.cpp.,com / WEPtechbrief.
6. Questi risultati sono riassunti nel riassunto tecnico del profilo di impegno di lavoro.
7. Questi risultati sono anche riassunti nel riassunto tecnico del profilo di impegno di lavoro. Sono particolarmente in debito con il professor Jacques Forest della Universite du Quebec a Montreal per il permesso di riassumere il suo lavoro. Vedi anche i risultati sullo sviluppo professionale nell’articolo di Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf e Jonathan Doh, “Exploring talent management in India: The neglected role of intrinsic rewards”, Journal of World Business, 2010 in press.,
8. Questa scoperta è stata riportata da Chip Heath, “On the social psychology of agency relations: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1999, pp. 25-62.
9. Sono particolarmente in debito con Bruce Vincent e Steve deBree del New West Institute, uno dei primi ad adottare il profilo di impegno lavorativo e il mio libro, Intrinsic Motivation at Work (Berrett-Koehler, 2000 e 2009). Hanno contribuito una serie di lezioni apprese dalle loro applicazioni al cambiamento organizzativo e al coaching di transizione esecutiva.,
10. Informazioni sull’approccio di New West al coaching di transizione esecutiva sono disponibili all’indirizzo www.newwestinstitute.com.
11. Per consigli più specifici sul riconoscimento e l’aumento dei livelli di ricompensa intrinseca, vedi Motivazione intrinseca al lavoro, 2009.
12. Questo elenco è adattato dal profilo di impegno di lavoro. Una discussione più dettagliata degli elementi costitutivi e delle relative azioni di gestione è contenuta nella Motivazione intrinseca al lavoro.,
13. Il processo di Work-Out è stato descritto in un certo numero di libri, tra cui Jack: Straight From the Gut, di Jack Welch con John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. Si veda ad esempio il processo di pianificazione partecipativa descritto da Marvin Weisbord e Sandra Janoff in Future Search, Seconda edizione, Berrett-Koehler, 2000.
15. Questa osservazione si basa sul lavoro di cambiamento del New West Institute, che è costruito attorno ai concetti in questo articolo. Informazioni sull’approccio partecipativo al cambiamento del Nuovo West Institute sono disponibili all’indirizzo www.newwestinstitute.com.