Ivey Business Journal (Deutsch)

1. Beginnen Sie mit einem sinnvollen Zweck.

Im Gegensatz zu finanziellen Belohnungen können Sie die Personalabteilung einfach nicht mit der Entwicklung eines „intrinsischen Belohnungssystems“ beauftragen.“Der Aufbau einer intrinsischen Motivation ist größtenteils eine Leitungsmanagementverantwortung, obwohl HR erhebliche Hilfe bieten kann. Diese Verantwortung beginnt mit der Formulierung eines sinnvollen Zwecks für die Organisation., Um sinnvoll zu sein, muss dieser Zweck in der Regel mehr als Gewinn beinhalten und direkt den Beitrag nutzen, den die Arbeit der Organisation für ihre Kunden leistet—den Beitrag, der es ihr ermöglicht, einen Gewinn zu erzielen. Auch hier ist es weitgehend das Gefühl des Beitrags zu etwas Wertvollem, das den gesamten Selbstverwaltungsprozess antreibt.

2. Bauen Sie intrinsische Motivation und Engagement in Managementtraining und Executive Coaching auf.,

Wie bereits erwähnt, neigen Manager dazu, die Rolle von intrinsischen Belohnungen in ihrer eigenen Motivation zu erkennen, unterschätzen jedoch häufig ihre Bedeutung für andere Menschen. Um eine Kultur des Engagements aufzubauen, ist es wichtig, Schulungen zur intrinsischen Motivation und zum Engagement der Mitarbeiter in Managemententwicklungsprogramme zu integrieren. Wir finden auch, dass Manager glaubwürdiger und effektiver darin sind, den Wert von Engagement zu fördern, wenn sie zum ersten Mal lernen, ihre eigenen intrinsischen Belohnungen besser zu verstehen und zu verwalten., Das Training beginnt in der Regel damit, dass Manager mit ihren eigenen intrinsischen Belohnungen in Kontakt treten und dann lernen, wie sie die intrinsischen Belohnungen ihrer direkten Berichte unterstützen können. Auf Führungsebene bieten die vier intrinsischen Belohnungen auch einen nützlichen Rahmen für Executive Coaching. Zum Beispiel baut das New West Institute sein Coaching auf Executive Transitions rund um die vier Belohnungen auf und identifiziert, was für die Führungskräfte in ihrer neuen Position am sinnvollsten wäre, welche Entscheidungen sie haben, welche neuen Kompetenzen sie aufbauen müssen und wie sie Fortschritte erkennen werden.,10 Training und Coaching sind daher ein wichtiger Bestandteil der Einbettung von intrinsischer Motivation und Engagement in die Unternehmenskultur.

3. Konzentrieren Sie sich auf Sinnhaftigkeit, Auswahl, Kompetenz und Fortschritt.

Führungskräfte von oben nach unten müssen die gleiche Botschaft vermitteln—dass die Organisation dafür steht, wichtige Arbeit zu leisten und sie gut zu machen. Bei der Annäherung an ein Arbeitsprojekt können Führungskräfte die Bedeutung des Beitrags unterstreichen, indem sie sich auf die grundlegenden Fragen im Selbstmanagementprozess konzentrieren:

• Was können wir hier tun, das sinnvoll ist?,
• Welche kreativen Entscheidungen können wir uns vorstellen, um dies zu erreichen?
• Wie können wir sicherstellen, dass wir diese Arbeit kompetent erledigen?
• Wie können wir sicherstellen, dass wir den Zweck tatsächlich erfüllen?

Diese Fragen stellen Mitarbeiterbeiträge in den Vordergrund und heben die intrinsischen Belohnungen hervor.

4. Engagieren Sie die “ Mitte.“

Achten Sie besonders darauf, eine intrinsische Motivation für Menschen im mittleren Bereich aufzubauen-die große Gruppe, die nur etwas engagiert ist., Wenn Sie in der Lage sind, ihre intrinsischen Belohnungen in die hohe Reichweite zu bringen, werden sie sich mit den Menschen verbinden, die bereits sehr engagiert sind, um eine große Mehrheit hoch engagierter, energiegeladener Menschen zu bilden—die kritische Masse, die benötigt wird, um eine Kultur hohen Engagements zu unterstützen.

5. Messen Sie intrinsische Belohnungsstufen.

Ohne eine Möglichkeit, den Zustand der intrinsischen Belohnungen in Ihrer Organisation zu beurteilen, werden Sie blind fliegen. Wir verwenden das Work Engagement Profile für die systematische Messung, obwohl es mit Erfahrung möglich ist, ein grobes Gefühl der Belohnung aus alltäglichen Gesprächen mit Mitarbeitern zu erhalten.,11 Messung der Belohnungsstufen zeigt Ihnen das allgemeine Engagement in Ihrer Organisation und ermöglicht es Ihnen, Verbesserungen zu erkennen. Außerdem können Sie feststellen, ob Belohnungen niedriger sind als andere. Da das Selbstmanagement alle vier Belohnungsstufen erfordert, wirken sich die niedrigsten Belohnungen im Laufe der Zeit tendenziell auf das gesamte Engagement aus—so dass sie besondere Aufmerksamkeit verdienen.

6. Stellen Sie fehlende Bausteine für intrinsische Belohnungen bereit, die Sie stärken müssen.

Jede Belohnung hat ihre eigenen einzigartigen Bausteine., Der Aufbau eines Kompetenzgefühls umfasst Aktionen, die sich von denen unterscheiden, die beispielsweise beim Aufbau eines Wahlgefühls verwendet werden. Im Folgenden finden Sie eine Liste der wichtigsten Bausteine.,dards, die Rankings nicht erzwingen

Fortschrittssinn:

• Ein kollaboratives Klima—Mitarbeiter, die sich gegenseitig zum Erfolg verhelfen
• Meilensteine-Referenzpunkte zur Markierung von Leistungsphasen
• Feiern—Gelegenheiten, die Freude an Meilensteinen zu teilen
• Zugriff auf Kunden—Interaktionen mit denen, die das verwenden, was wir produziert haben
• Messung der Verbesserung—ein Weg, um zu sehen, ob die Leistung besser wird

Beachten Sie, dass einige dieser Bausteine relativ beobachtbare oder „harte“ Elemente wie Jobdesigns, Informationssysteme und formale Autorität beinhalten., Andere beinhalten „weichere“ Aspekte der Organisationskultur und des Führungsstils, wie ein nicht-zynisches Klima, Feiern, Vertrauen und Anerkennung von Fähigkeiten.

7. Nehmen Sie einen Änderungs-und Implementierungsprozess an, der selbst ansprechend ist.

Sie könnten versuchen, intrinsische Belohnungen mithilfe eines zentralisierten Entscheidungsprozesses von oben nach unten zu erstellen. Aber wir finden, dass es sinnvoller ist, den Veränderungsprozess selbst als Mittel zur Förderung eines hohen Engagements zu nutzen. Das war das Genie des Work-Out-Prozesses, der von Jack Welch verwendet wurde, um die Kultur bei GE zu verändern.,13 Ähnliche Prozesse werden nun in einer Reihe von Organisationen für die Planung und Änderung verwendet.14 In diesen Anwendungen ermöglichen partizipative Prozesse Teams von Mitarbeitern sinnvolle arbeitsbezogene Probleme zu identifizieren, sinnvolle Lösungen zu empfehlen, ihre vielfältigen Kompetenzen anzuwenden und ein schnelles Gefühl des Fortschritts zu erleben. Wenn diese Prozesse den Aufbau von intrinsischen Belohnungen und Engagement ansprechen, ergeben sie nicht nur praktikable Lösungen, sondern erzeugen auch ihr eigenes Gefühl der Aufregung— was oft als bedeutender Wendepunkt in der Unternehmenskultur dient.,15

Nachdruck: 9B09TF06
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Hinweise und Referenzen

1. Diese Daten stammen von James O ‚ Toole und Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. Dieser Artikel basiert auf Forschungsergebnissen und Erfahrungen gesammelt, mit den folgenden Kolleginnen und Kollegen: Walter Tymon, Jr, Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent und Steve deBree, Neue West-Institut; und Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
3. Die self-management-Prozess ist im detail beschrieben in Kenneth Thomas, Intrinsische Motivation bei der Arbeit, Berrett-Koehler, 2009.
4. Diese Beschreibungen sind angepasst von Kenneth Thomas und Walter Tymon, Jr, Arbeit Engagement Profil, CPP, Inc., 2009.
5. Das Work Engagement-Profil mit interpretativen Materialien ist in gedruckter Form über CPP, Inc. erhältlich., at www.cpp.com/WEP. Eine Online-Version wird 2010 verfügbar sein. Informationen zur Zuverlässigkeit und Gültigkeit des Profils finden Sie im Technischen Brief des Work Engagement Profile, online verfügbar unter www.cpp.,com/WEPtechbrief.
6. Diese Ergebnisse sind im Work Engagement Profile Technical Brief zusammengefasst.
7. Diese Ergebnisse sind auch im Work Engagement Profile Technical Brief zusammengefasst. Ich bin besonders Professor Jacques Forest von der Universite du Quebec a Montreal für die Erlaubnis schuldig, seine Arbeit zusammenzufassen. Siehe auch die Befunde zur beruflichen Entwicklung in dem Artikel von Walter Tymon, Jr, Stephen Stumpf und Jonathan Doh, „Erkunden talent management in Indien: Die vernachlässigte Rolle des intrinsic rewards,“ Journal of World Business, 2010, in press.,
8. Das Ergebnis war, berichtet von Chip Heath, „Auf der sozialen Psychologie von Agentur-Beziehungen: Laien-Theorien der motivation betonen extrinsische Anreize,“ Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1999, pp. 25-62.
9. Ich bin besonders Bruce Vincent und Steve deBree vom New West Institute zu verdanken, einem frühen Anwender des Work Engagement Profils und meinem Buch Intrinsic Motivation at Work (Berrett-Köhler, 2000 und 2009). Sie haben eine Reihe von Lehren aus ihren Anwendungen zu organisatorischen Veränderungen und Executive Transition Coaching beigetragen.,
10. Informationen zum Ansatz von New West für Executive Transition Coaching finden Sie unter www.newwestinstitute.com.
11. Weitere spezifische Ratschläge zum Erkennen und Erhöhen des intrinsischen Belohnungsniveaus finden Sie unter Intrinsische Motivation bei der Arbeit, 2009.
12. Diese Liste wird aus dem Work Engagement Profil angepasst. Eine detailliertere Diskussion der Bausteine und der damit verbundenen Managementmaßnahmen ist in der Intrinsischen Motivation bei der Arbeit enthalten.,
13. Die Work-Out-Prozess beschrieben wurde, in einer Reihe von Büchern, darunter Jack: Straight Aus dem Bauch heraus, der von Jack Welch mit John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. Siehe zum Beispiel den von Marvin Weisbord und Sandra Janoff beschriebenen partizipativen Planungsprozess in Future Search, Zweite Auflage, Berrett-Köhler, 2000.
15. Diese Beobachtung basiert auf der Veränderungsarbeit des New West Institute, die auf den Konzepten in diesem Artikel aufbaut. Informationen zum partizipativen Veränderungsansatz des New West Institute finden Sie unter www.newwestinstitute.com.