Ivey Business Journal (Svenska)

1. Börja med ett meningsfullt syfte.

Till skillnad från ekonomiska belöningar kan du helt enkelt inte ta itu med personalavdelningen med att utveckla ett ”inneboende belöningssystem.”Att bygga inneboende motivation är i stor utsträckning ett ledningsansvar, även om HR kan erbjuda stor hjälp. Det ansvaret börjar med att stava ut ett meningsfullt syfte för organisationen., För att vara meningsfull behöver detta ändamål vanligtvis involvera mer än vinst och knacka direkt på det bidrag som organisationens arbete gör till sina kunder—det bidrag som gör det möjligt att tjäna vinst. Återigen är det till stor del den känslan av bidrag till något av värde som driver hela självhanteringsprocessen.

2. Bygg inneboende motivation och engagemang i ledarutbildning och verkställande coaching.,

som tidigare nämnts tenderar chefer att känna igen rollen som inneboende belöningar i sin egen motivation, men underskattar ofta deras betydelse för andra människor. För att bygga en kultur av engagemang är det viktigt att införliva utbildning om inneboende motivation och anställdas engagemang i ledningens utvecklingsprogram. Vi finner också att chefer är mer trovärdiga och effektiva för att främja värdet av engagemang när de först lär sig att bättre förstå och hantera sina egna inneboende belöningar., Utbildning börjar vanligtvis genom att få chefer i kontakt med sina egna inneboende belöningar och sedan skiftar till att lära sig att stödja de inneboende vinsterna i sina direkta rapporter. På verkställande nivåer, de fyra inneboende belöningar ger också en användbar ram för executive coaching. Till exempel bygger New West Institute sin coachning på verkställande övergångar runt de fyra belöningarna, identifiera vad som skulle vara mest meningsfullt för cheferna i sin nya position, vilka val de har, de nya kompetenser de behöver bygga och hur de kommer att identifiera framsteg.,10 träning och coaching är då en viktig del av att bädda in inneboende motivation och engagemang i organisationens kultur.

3. Fokusera samtal på meningsfullhet, val, kompetens och framsteg.

ledare från toppen ner måste förmedla samma budskap—att organisationen står för att göra arbete som betyder något och gör det bra. När man närmar sig något arbetsprojekt kan Ledare betona vikten av bidrag genom att fokusera diskussioner om de grundläggande frågorna i självhanteringsprocessen:

• vad kan vi göra här som är meningsfullt?,
• vilka kreativa val kan vi tänka oss för att åstadkomma detta?
• Hur kan vi se till att vi gör detta arbete Kompetent?
• Hur kan vi se till att vi faktiskt uppnår syftet?

dessa frågor ger medarbetarnas bidrag till förgrunden och lyfter fram de inneboende belöningarna.

4. Aktivera ” mitten.”

var särskilt uppmärksam på att bygga inneboende motivation för människor i mellanklassen—den stora gruppen som bara är något förlovad., Om du kan flytta sina inneboende belöningar till det höga intervallet, kommer de att kombinera med de människor som redan är mycket engagerade för att bilda en stor majoritet av högt engagerade, energiska människor – den kritiska massan som behövs för att stödja en kultur med högt engagemang.

5. Mät inneboende belöningsnivåer.

utan något sätt att bedöma tillståndet för inneboende belöningar i din organisation kommer du att flyga blind. Vi använder arbets Engagement profil för systematisk mätning, men med erfarenhet är det möjligt att få en grov känsla av belöning nivåer från vardagliga samtal med anställda.,11 mätning av belöningsnivåerna visar dig den totala nivån av engagemang i din organisation och låter dig känna igen förbättring. Det kommer också att låta dig avgöra om några belöningar är på lägre nivåer än andra. Eftersom självhantering kräver alla fyra belöningsnivåer, tenderar de lägsta belöningarna att fungera som ett drag på övergripande engagemang över tiden—så att de förtjänar särskild uppmärksamhet.

6. Ge saknade byggstenar för inneboende belöningar som du behöver stärka.

varje belöning har sina egna unika byggstenar., Att bygga en känsla av kompetens innebär åtgärder som är annorlunda än de som används för att bygga en känsla av val, till exempel. Följande är en lista över viktiga byggstenar.,

känsla för framsteg:

• ett samarbetande klimat—medarbetare som hjälper varandra att lyckas
• milstolpar-referenspunkter för att markera stadier av prestation
• fester—tillfällen att dela njutning av milstolpar
• tillgång till kunder—interaktioner med dem som använder vad vi har producerat
• mätning av förbättring—ett sätt att se om prestanda blir bättre

Observera att vissa av dessa byggstenar innebär relativt observerbara eller ”hårda” element, såsom jobbdesign, informationssystem och formell auktoritet., Andra involverar ”mjukare” aspekter av organisationskultur och ledningsstil, såsom ett icke-cyniskt klimat, fester, förtroende och skicklighetsigenkänning.

7. Anta en förändrings – och genomförandeprocess som i sig är engagerande.

Du kan försöka bygga inneboende belöningar med hjälp av en centraliserad, top-down beslutsprocess. Men vi anser att det är mer meningsfullt att använda själva förändringsprocessen som ett sätt att främja en hög grad av engagemang. Det var geniet i arbetet som Jack Welch använde för att förändra kulturen på GE.,13 liknande processer används nu för planering och förändring i ett antal organisationer.14 i dessa tillämpningar tillåter deltagarprocesser team av anställda att identifiera meningsfulla arbetsrelaterade problem, rekommendera lösningar som är meningsfulla, tillämpa sina olika kompetenser och uppleva en snabb känsla av framsteg. När dessa processer tar itu med byggandet av inneboende belöningar och engagemang, ger de inte bara fungerande lösningar utan producerar också sin egen känsla av spänning— som ofta fungerar som en viktig vändpunkt i organisationens kultur.,15

Nytryck: 9B09TF06
För ett nytryck av denna artikel

Noter och Referenser

1. Dessa data är från James O ’ Toole och Edward Lawler, III, Den Nya American Arbetsplatsen, Palgrave Macmillan, 2006.
2. Denna artikel är baserad på forskningsresultat och erfarenheter som samlats in med följande medarbetare: Walter Tymon, Jr, Villanova University, Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent och Steve deBree, New West Institute, och Betty Velthouse, University of Michigan-Flint.,
3. självhanteringsprocessen beskrivs mer detaljerat i Kenneth Thomas, inneboende Motivation på jobbet, Berrett-Koehler, 2009.
4. Dessa beskrivningar är anpassad från Kenneth Thomas och Walter Tymon, Jr, Arbete, Engagemang Profil, CPP, Inc., 2009.
5. Arbetsengagemang profil, med tolkmaterial, finns i Utskriftsformat via CPP, Inc., at www.cpp.com/WEP.en onlineversion kommer att finnas tillgänglig under 2010. Information om profilens tillförlitlighet och giltighet finns i arbets Engagement Profile Technical Brief, tillgänglig online på www.kpp.,kom / WEPtechbrief.
6. dessa resultat sammanfattas i arbets Engagement Profile Technical Brief.
7. dessa fynd sammanfattas också i arbets Engagement profil teknisk kort. Jag står särskilt i tacksamhetsskuld till professor Jacques Forest i Université du Quebec en Montreal för tillstånd att sammanfatta hans arbete. Se även resultaten på professionell utveckling i en artikel av Walter Tymon, Jr, Stephen Stumpf och Jonathan Doh, ”att Utforska talent management i Indien: Den försummade roll inneboende belöningar,” Journal of World Business, 2010 i tryck.,
8. Detta fynd rapporterades av Chip Heath, ”På den sociala psykologi byrå relationer: Låg teorier om motivation överbetonar yttre incitament,” Organizational Behavior och Mänskliga beslutsprocesser, 1999, s. 25-62.
9. Jag är särskilt skuldsatt till Bruce Vincent och Steve Debree från New West Institute, en tidig adoptör av Work Engagement Profile och min bok, inneboende Motivation på jobbet (Berrett-Koehler, 2000 och 2009). De har bidragit med ett antal lärdomar från sina ansökningar till organisatorisk förändring och verkställande övergång coaching.,
10. Information om New Wests inställning till executive transition coaching finns på www.newwestinstitute.com.
11. för mer specifika råd om att erkänna och öka inneboende belöningsnivåer, se inneboende Motivation på jobbet, 2009.
12. den här listan är anpassad från profilen Arbetsengagemang. En mer detaljerad diskussion om byggstenarna och relaterade förvaltningsåtgärder finns i inneboende Motivation på jobbet.,
13. arbetet har beskrivits i ett antal böcker, inklusive Jack: Straight From the Gut, av Jack Welch med John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. Se till exempel deltagande planeringsprocess som beskrivs av Marvin Weisbord och Sandra Janoff i Framtiden Söka, Andra Upplagan, Berretts-Koehler, 2000.
15. denna observation är baserad på det nya West institutets förändringsarbete, som är byggt kring begreppen i den här artikeln. Information om det nya West institutets deltagande tillvägagångssätt för förändring finns på www.newwestinstitute.com.