Ivey Business Journal (Norsk)

1. Begynn med et informativt formål.

i Motsetning til økonomiske belønninger, du bare ikke kan oppgaven med hr-Avdelingen med å utvikle en «indre belønning.»Å bygge indre motivasjon er i stor grad et linjelederes ansvar, selv om HR kan tilby betydelig hjelp. At ansvar begynner med å konkretisere et meningsfylt formål for organisasjonen., For å være meningsfull, dette formålet vanligvis behov for å involvere mer enn profitt, trykke direkte inn bidrag til at organisasjonens arbeid gjør til sine kunder—bidrag som gjør det mulig å tjene en profitt. Igjen, det er i stor grad at følelse av bidrag til noe av verdi som driver hele self-management-prosessen.

2. Bygge indre motivasjon og engasjement inn i ledelsen trening og executive coaching.,

Som nevnt tidligere, ledere har en tendens til å anerkjenne den rollen av indre belønninger i sin egen motivasjon, men ofte undervurderer deres betydning for andre mennesker. Å bygge en kultur av engasjement det er viktig å innlemme opplæring på indre motivasjon og de ansattes engasjement inn i ledelsen utvikling programmer. Vi finner også at ledere er mer troverdig og effektiv i å fremme verdien av engasjement når de først lære hvordan du bedre kan forstå og styre sine egne indre belønninger., Trening begynner vanligvis ved å få ledere i kontakt med sin egen indre belønninger og deretter skift for å lære hvordan å støtte den indre belønning for sitt direkte rapporter. På vip-nivåer, de fire indre belønninger også være et nyttig rammeverk for executive coaching. For eksempel, New West-Instituttet bygger sin coaching på executive overganger rundt fire belønninger, identifisere hva som ville være mest relevante for ledere i sin nye stilling, hvilke valgmuligheter de har, den nye kompetansen de trenger for å bygge, og hvordan de vil identifisere fremgang.,10 Opplæring og coaching, da, er en viktig del av forankringen indre motivasjon og engasjement inn i organisasjonens kultur.

3. Fokus samtaler på meaningfulness, valg, kompetanse og progresjon.

Ledere fra toppen og ned trenger for å formidle det samme budskapet—at organisasjonen står for å gjøre arbeid som teller og gjør det godt. Når du nærmer deg noe arbeid project, kan ledere understreke viktigheten av bidrag ved å fokusere diskusjoner om de grunnleggende spørsmål i self-management-prosessen:

• Hva kan vi gjøre her som er meningsfylt?,
• Hva kreative valg kan vi tenke på å oppnå dette?
• Hvordan kan vi sørge for at vi gjør dette arbeidet kompetent?
• Hvordan kan vi sørge for at vi faktisk å oppnå hensikten?

Disse spørsmålene bringe ansattes bidrag til forgrunnen og markere den indre belønninger.

4. Engasjere «midten.»

Betale spesiell oppmerksomhet til å bygge indre motivasjon for folk i midt-områder—den store gruppen som er bare litt engasjert., Hvis du er i stand til å flytte deres indre belønninger til de høye tonene, de vil kombinere med folk som allerede er sterkt engasjert for å danne et stort flertall av svært engasjert, energisk mennesker—den kritiske massen som trengs for å støtte en kultur av høy engasjement.

5. Måle indre belønning nivåer.

Uten noen måte å vurdere tilstanden av indre belønninger i organisasjonen, vil du være flyr blind. Vi bruker Arbeidet Engasjement Profil for systematisk måling, men med erfaring er det mulig å få en viss følelse av belønning nivåer fra hverdagens samtaler med ansatte.,11 Måling av belønning nivåer vil vise deg det generelle nivået av engasjement i organisasjonen, og tillate deg å gjenkjenne forbedring. Det vil også tillate deg å avgjøre om noen av belønningene er på et lavere nivå enn andre. Fordi self-management krever at alle fire belønning nivåer, det laveste belønning har en tendens til å opptre som en dra på samlet engasjement over tid—slik at de fortjener spesiell oppmerksomhet.

6. Gi manglende byggesteiner for indre belønninger som du trenger for å bygge opp under.

Hver belønning har sin egen unike byggesteiner., Å bygge en følelse av kompetanse innebærer handlinger som er annerledes enn de som brukes i å bygge en følelse av valg, for eksempel. Følgende er en liste over viktige byggesteiner.,dards som ikke tvinge rangeringen

Følelse av Fremgang:

• Et samarbeid med klima—co-arbeidere for å hjelpe hverandre å lykkes
• Milepæler—referansepunkter for å markere stadier av gjennomføring
• Feiringer—anledninger til å dele glede av milepæler
• Tilgang til kunder—interaksjoner med de som bruker det vi har produsert
• Måling av forbedring—en måte å se om ytelsen blir bedre

legg Merke til at noen av disse byggesteinene innebære relativt observerbare eller «hard» elementer, som for eksempel jobben design, informasjonssystemer, og formell myndighet., Andre involvere «mykere» aspekter av organisasjonskultur og administrative stil, slik som en ikke-kynisk klima, feiringer, tillit og dyktighet anerkjennelse.

7. Vedta en endring og gjennomføring av prosessen som er i seg selv spennende.

Du kan prøve å bygge indre belønninger ved hjelp av en sentralisert, ovenfra-og-ned beslutningsprosessen. Men vi finner at det er mer fornuftig å bruke endre prosessen i seg selv som et middel til å fremme høye nivåer av engasjement. Det var geni av Arbeidet Ut prosessen som brukes av Jack Welch å bidra til å endre kulturen i GE.,13 Lignende prosesser er nå brukt til planlegging og endring i en rekke organisasjoner.14 I disse programmene, deltakende prosesser tillate team av ansatte for å identifisere et meningsfylt arbeid-relaterte problemer, anbefaler løsninger som gir mening, gjelder deres ulike kompetanse, og oppleve en rask følelse av fremgang. Når disse prosessene adresse bygging av indre belønninger og engasjement, er de ikke bare gi gode løsninger, men også produserer sin egen følelse av spenning— som ofte fungerer som et betydelig vendepunkt i organisasjonens kultur.,15

Nytt: 9B09TF06
For et opptrykk av denne artikkelen

Noter og Referanser

1. Disse dataene er fra James O ‘ Toole og Edward Lawler, III, Den Nye American Arbeidsplassen, Palgrave Macmillan, 2006.
2. Denne artikkelen er basert på forskning og erfaring samlet inn med følgende kolleger: Walter Tymon, Jr, Villanova University, Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent og Steve deBree, New West-Instituttet, og Betty Velthouse, University of Michigan-Flint.,
3. self-management-prosessen er beskrevet i mer detalj i Kenneth Thomas, Indre Motivasjon på Jobben, Berrett-Koehler, 2009.
4. Disse beskrivelsene er tilpasset fra Kenneth Thomas og Walter Tymon, Jr, Arbeid Engasjement Profil, CPP, Inc. I 2009.
5. Arbeide Engasjement Profil, med informasjons materiale, er tilgjengelig i trykt form gjennom CPP, Inc. på www.cpp.com/WEP. En online-versjon vil være tilgjengelig i 2010. Informasjon om påliteligheten og gyldigheten av Profilen er gitt i Arbeid Engasjement Profil Tekniske Kort, tilgjengelig online på www.cpp.,com/WEPtechbrief.
6. Disse funnene er oppsummert i Arbeidet Engasjement Profil Tekniske Kort.
7. Disse funn er også oppsummert i Arbeidet Engasjement Profil Tekniske Kort. Jeg er spesielt gjeld til Professor Jacques Skog av Universite du Quebec en Montreal for tillatelse til å oppsummere sitt arbeid. Se også funnene på faglig utvikling i artikkel av Walter Tymon, Jr, Stephen Stubbe og Jonathan Doh, «å Utforske talent management i India: neglisjert rolle av indre belønninger,» Journal of World Business, 2010 i trykk.,
8. Dette funnet ble rapportert av Chip Heath, «På social psychology of agency relasjoner: Legg teorier om motivasjon legger for stor vekt på ytre insentiver,» Organisatorisk Atferd og Menneskelige beslutningsprosessene, 1999, s. 25-62.
9. jeg er spesielt gjeld til Bruce Vincent og Steve deBree av den Nye Vest-Instituttet, en tidlig adopter av Arbeidet Engasjement Profil og boken min, Indre Motivasjon på Jobben (Berrett-Koehler, 2000 og 2009). De har bidratt med en rekke erfaringer fra sine søknader til organisatoriske endringer og executive overgang coaching.,
10. Informasjon på New West tilnærming til executive overgang coaching er tilgjengelig på www.newwestinstitute.com.
11. For mer spesifikke råd om å gjenkjenne og å øke indre belønning nivåer, se Indre Motivasjon på Jobben, 2009.
12. Denne listen er tilpasset fra Arbeid Engasjement Profil. For en mer detaljert diskusjon av byggesteinene og relaterte management handlinger finnes i Indre Motivasjon på Jobben.,
13. Arbeide-Ut prosessen har blitt beskrevet i en rekke bøker, blant annet Jack: Rett Fra Hjertet, Jack Welch med John Byrne, Warner Business Bøker, 2001.
14. Se for eksempel deltakende planlegging prosessen beskrevet av Marvin Weisbord og Sandra Janoff i Fremtidige Søk, Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
15. Denne observasjonen er basert på endring arbeidet med den Nye Vest-Instituttet, som er bygget opp rundt begrepene i denne artikkelen. Informasjon på New West instituttets deltakende tilnærming til å endre er tilgjengelig på www.newwestinstitute.com.