Ivey Business Journal (Română)

1. Începeți cu un scop semnificativ.spre deosebire de recompensele financiare, pur și simplu nu puteți însărcina Departamentul de Resurse Umane să dezvolte un „sistem de recompense intrinseci.”Construirea motivației intrinseci este în mare parte o responsabilitate de management al liniei, deși HR poate oferi un ajutor considerabil. Această responsabilitate începe cu precizarea unui scop semnificativ pentru organizație., Pentru a fi semnificativ, acest scop trebuie, de obicei, să implice mai mult decât profit, atingând direct contribuția pe care activitatea organizației o aduce clienților săi—contribuția care îi permite să obțină un profit. Din nou, este în mare măsură acel sentiment de contribuție la ceva de valoare care conduce întregul proces de auto-gestionare.

2. Construiți motivația intrinsecă și implicarea în formarea managerială și coaching-ul executiv.,după cum am menționat anterior, managerii tind să recunoască rolul recompenselor intrinseci în propria motivație, dar adesea subestimează importanța lor pentru alte persoane. Pentru a construi o cultură a implicării, este important să încorporați instruirea privind motivația intrinsecă și implicarea angajaților în programele de dezvoltare a managementului. De asemenea, constatăm că managerii sunt mai credibili și mai eficienți în promovarea valorii implicării atunci când învață mai întâi cum să înțeleagă și să gestioneze mai bine propriile recompense intrinseci., De obicei, instruirea începe prin a-i determina pe manageri să ia legătura cu propriile recompense intrinseci și apoi trece la învățarea cum să susțină recompensele intrinseci ale rapoartelor lor directe. La nivel executiv, cele patru recompense intrinseci oferă, de asemenea, un cadru util pentru coaching-ul executiv. De exemplu, New West Institute își construiește coaching-ul pe tranzițiile executive în jurul celor patru recompense, identificând ceea ce ar fi cel mai semnificativ pentru directorii din noua lor poziție, ce alegeri au, noile competențe de care au nevoie pentru a construi și modalitățile prin care vor identifica progresul.,10 prin urmare, instruirea și coaching-ul reprezintă o parte importantă a încorporării motivației și implicării intrinseci în cultura organizației.

3. Concentrați conversațiile pe semnificație, alegere, competență și progres.liderii de sus în jos trebuie să transmită același mesaj—că organizația înseamnă să facă o muncă care contează și să o facă bine. Atunci când abordează orice proiect de lucru, liderii pot sublinia importanța contribuției prin concentrarea discuțiilor asupra întrebărilor de bază din procesul de autogestionare:

• ce putem face aici, care este semnificativ?,
• la ce alegeri creative ne putem gândi pentru a realiza acest lucru?
• cum ne putem asigura că facem această lucrare în mod competent?
• cum ne putem asigura că ne îndeplinim scopul?aceste întrebări aduc contribuțiile angajaților în prim plan și evidențiază recompensele intrinseci.

  4. Activați ” mijlocul.acordați o atenție deosebită construirii motivației intrinseci pentru persoanele din intervalele de mijloc-grupul mare care este doar oarecum angajat., Dacă sunteți în măsură să mutați recompensele lor intrinseci în gama mare, acestea se vor combina cu persoanele care sunt deja foarte angajate pentru a forma o mare majoritate de oameni extrem de angajați și energizați—masa critică necesară pentru a sprijini o cultură a angajamentului ridicat.

  5. Măsurați nivelurile de recompensă intrinsecă.

  fără o modalitate de a evalua starea recompenselor intrinseci din organizația dvs., veți zbura orb. Folosim profilul Work Engagement pentru măsurarea sistematică, deși cu experiență este posibil să obținem un sentiment dur al nivelurilor de recompensă din conversațiile de zi cu zi cu angajații.,11 măsurarea nivelurilor de recompensă vă va arăta nivelul general de implicare în organizația dvs. și vă va permite să recunoașteți îmbunătățirea. De asemenea, vă va permite să determinați dacă recompensele sunt la niveluri mai scăzute decât altele. Deoarece autogestionarea necesită toate cele patru niveluri de recompensă, cele mai mici recompense vor avea tendința de a acționa ca o tragere asupra angajamentului general în timp—astfel încât merită o atenție specială.

  6. Oferiți blocuri lipsă pentru recompense intrinseci pe care trebuie să le susțineți.fiecare recompensă are propriile sale blocuri unice., Construirea unui sentiment de competență implică acțiuni care sunt diferite de cele utilizate în construirea unui sentiment de alegere, de exemplu. Următoarea este o listă de blocuri cheie.,delor că nu forța topul

Sentiment de Progres:

• Un climat de colaborare—co-lucrătorilor de ajutor reciproc a reuși
• Etape—puncte de referință pentru a marca etapele de realizare
• Ceremonii—ocazii de a împărtăși bucuria de repere
• Acces la clienți—interacțiunile cu cei care folosesc ceea ce am produs
• Măsurare de îmbunătățire—un mod de a vedea dacă performanța devine mai bine

Observați că unele din aceste blocuri implica relativ observabile sau „hard” elemente, cum ar fi locuri de muncă modele, sisteme de informații, și autoritate formală., Altele implică aspecte „mai moi” ale culturii organizaționale și stilului managerial, cum ar fi un climat non-cinic, sărbători, încredere și recunoașterea abilităților.

7. Adoptați un proces de schimbare și implementare care este în sine angajarea.ai putea încerca să construiești recompense intrinseci folosind un proces de decizie centralizat, de sus în jos. Dar constatăm că este mai logic să folosim procesul de schimbare în sine ca mijloc de promovare a unor niveluri ridicate de implicare. Acesta a fost geniul procesului de lucru folosit de Jack Welch pentru a ajuta la schimbarea culturii la GE.,13 procese similare sunt acum utilizate pentru planificarea și schimbarea într-o serie de organizații.14 în aceste aplicații, procesele participative permit echipelor de angajați să identifice probleme semnificative legate de muncă, să recomande soluții care au sens, să aplice competențele lor diverse și să experimenteze un sentiment rapid de progres. Atunci când aceste procese abordează construirea de recompense intrinseci și angajament, ele nu numai că produc soluții viabile, ci produc și propriul lor sentiment de emoție— care deseori servește ca un punct de cotitură semnificativ în cultura organizației.,15

Retipărire: 9B09TF06
Pentru o retipărire din acest articol

Note și Referințe

1. Aceste date sunt de James O ‘ toole și Edward Lawler, III, New American la locul de Muncă, Palgrave Macmillan, 2006.
2. acest articol se bazează pe rezultatele cercetării și experiența colectată cu următorii colegi: Walter Tymon, Jr., Universitatea Villanova; Erik Jansen, școala postuniversitară navală; Bruce Vincent și Steve deBree, New West Institute; și Betty Velthouse, Universitatea din Michigan, Flint.,procesul de auto-gestionare este descris mai detaliat în Kenneth Thomas, motivația intrinsecă la locul de muncă, Berrett-Koehler, 2009.aceste descrieri sunt adaptate de la Kenneth Thomas și Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
3. profilul Work Engagement, cu materiale interpretative, este disponibil sub formă tipărită prin CPP, Inc., la www.cpp.com/WEP. o versiune online va fi disponibilă în 2010. Informații privind fiabilitatea și validitatea profilului sunt furnizate în fișa tehnică a profilului Work Engagement, disponibilă online la adresa www.cpp.,com / WEPtechbrief.
4. aceste constatări sunt rezumate în fișa tehnică a profilului de implicare a muncii.
5. aceste constatări sunt, de asemenea, rezumate în fișa tehnică a profilului de implicare a muncii. Sunt deosebit de îndatorat profesorului Jacques Forest De la Universite du Quebec a Montreal pentru permisiunea de a rezuma munca sa. A se vedea, de asemenea, constatările privind dezvoltarea profesională în articolul lui Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf și Jonathan Doh, „explorarea managementului talentelor în India: Rolul neglijat al recompenselor intrinseci”, Journal of World Business, 2010 în presă.,
6. Această constatare a fost raportat de către Chip Heath, „Pe psihologia socială a agenției relații: Pune teoriile motivației prevede stimulente extrinseci,” Comportamentul Organizațional și Uman Procesele de Decizie, 1999, p. 25-62.
7. sunt deosebit de îndatorat lui Bruce Vincent și Steve deBree de la New West Institute, un adoptator timpuriu al Profilului Work Engagement și al cărții mele, intrinsec Motivation at Work (Berrett-Koehler, 2000 și 2009). Ei au contribuit cu o serie de lecții învățate din aplicațiile lor la schimbarea organizațională și coaching-ul de tranziție executivă.,
8. informații cu privire la abordarea New West a coaching-ului de tranziție executiv este disponibil la www.newwestinstitute.com.
9. pentru sfaturi mai specifice privind recunoașterea și creșterea nivelurilor de recompensă intrinsecă, a se vedea motivația intrinsecă la locul de muncă, 2009.
10. această listă este adaptată din Profilul Work Engagement. O discuție mai detaliată a blocurilor de construcție și a acțiunilor de management conexe este cuprinsă în motivația intrinsecă la locul de muncă.,
11. procesul de lucru a fost descris într-o serie de cărți, inclusiv Jack: Straight From the Gut, de Jack Welch cu John Byrne, Warner Business Books, 2001.a se vedea, de exemplu, procesul de planificare participativă descris de Marvin Weisbord și Sandra Janoff în Future Search, Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
12. această observație se bazează pe activitatea de schimbare a Institutului New West, care este construită în jurul conceptelor din acest articol. Informații privind abordarea participativă a schimbării a noului Institut de Vest sunt disponibile la adresa: www.newwestinstitute.com.