Ivey Business Journal (Français)

1. Commencez avec un but significatif.

Contrairement aux récompenses financières, vous ne pouvez tout simplement pas charger le service des Ressources Humaines de développer un « système de récompense intrinsèque. »Le renforcement de la motivation intrinsèque est en grande partie une responsabilité de la direction hiérarchique, bien que les RH puissent offrir une aide considérable. Cette responsabilité commence par la définition d’un objectif significatif pour l’organisation., Pour être significatif, cet objectif doit généralement impliquer plus que le profit, puisant directement dans la contribution que le travail de l’organisation apporte à ses clients—la contribution qui lui permet de réaliser un profit. Encore une fois, c’est en grande partie ce sentiment de contribution à quelque chose de valeur qui anime tout le processus d’autogestion.

2. Construire la motivation intrinsèque et l’engagement dans la formation de gestion et le coaching exécutif.,

comme mentionné précédemment, les gestionnaires ont tendance à reconnaître le rôle des récompenses intrinsèques dans leur propre motivation, mais sous-estiment souvent leur importance pour les autres. Pour établir une culture d’engagement, il est important d’intégrer une formation sur la motivation intrinsèque et l’engagement des employés dans les programmes de perfectionnement en gestion. Nous constatons également que les gestionnaires sont plus crédibles et efficaces pour promouvoir la valeur de l’engagement lorsqu’ils apprennent d’abord à mieux comprendre et gérer leurs propres récompenses intrinsèques., La formation commence généralement par mettre les gestionnaires en contact avec leurs propres récompenses intrinsèques, puis passe à apprendre à soutenir les récompenses intrinsèques de leurs rapports directs. Au niveau des cadres, les quatre récompenses intrinsèques fournissent également un cadre utile pour le coaching des cadres. Par exemple, le New West Institute construit son encadrement sur les transitions des cadres supérieurs autour des quatre récompenses, en identifiant ce qui serait le plus significatif pour les cadres supérieurs dans leur nouveau poste, Quels choix ils ont, les nouvelles compétences dont ils ont besoin pour développer et les façons dont ils identifieront les progrès.,10 la formation et le coaching sont donc une partie importante de l’intégration de la motivation et de l’engagement intrinsèques dans la culture de l’organisation.

3. Concentrez les conversations sur le sens, le choix, la compétence et le progrès.

Les dirigeants du haut vers le bas doivent transmettre le même message—que l’organisation est synonyme de faire un travail qui compte et de bien le faire. Lorsqu’ils abordent un projet de travail, les dirigeants peuvent souligner l’importance de la contribution en concentrant les discussions sur les questions fondamentales du processus d’autogestion:

• Que pouvons-nous faire ici qui soit significatif?,
• Quels choix créatifs pouvons-nous penser pour y parvenir?
• Comment pouvons-nous nous assurer que nous faisons ce travail avec compétence?
• Comment Pouvons-nous nous assurer que nous accomplissons réellement le but?

ces questions mettent les contributions des employés au premier plan et mettent en évidence les récompenses intrinsèques.

4. Engager le milieu. »

portez une attention particulière à la création d’une motivation intrinsèque pour les personnes du milieu de gamme—le grand groupe qui n’est que quelque peu engagé., Si vous êtes en mesure de déplacer leurs récompenses intrinsèques vers le haut de gamme, ils se combineront avec les personnes déjà très engagées pour former une grande majorité de personnes très engagées et énergisées—la masse critique nécessaire pour soutenir une culture d’engagement élevé.

5. Mesurez les niveaux de récompense intrinsèques.

Sans un moyen d’évaluer l’état des récompenses intrinsèques dans votre organisation, vous volerez à l’aveugle. Nous utilisons le profil D’Engagement au travail pour la mesure systématique, mais avec l’expérience, il est possible d’obtenir une idée approximative des niveaux de récompense à partir des conversations quotidiennes avec les employés.,11 mesurer les niveaux de récompense vous montrera le niveau global d’engagement dans votre organisation et vous permettra de reconnaître l’amélioration. Il vous permettra également de déterminer si des récompenses sont à des niveaux inférieurs aux autres. Parce que l’autogestion nécessite les quatre niveaux de récompense, les récompenses les plus basses auront tendance à freiner l’engagement global au fil du temps—de sorte qu’elles méritent une attention particulière.

6. Fournissez des blocs de construction manquants pour les récompenses intrinsèques que vous devez renforcer.

Chaque récompense a ses propres blocs de construction., Construire un sentiment de compétence implique des actions qui sont différentes de celles utilisées pour construire un sentiment de choix, par exemple. Ce qui suit est une liste de blocs de construction clés.,

jalons—points de référence pour marquer les étapes de l’accomplissement

célébrations-occasions de partager le plaisir des jalons

accès aux clients—interactions avec ceux qui utilisent ce que nous avons produit

mesure de l’amélioration—un moyen de voir si la performance s’améliore

notez que certains de ces éléments constitutifs impliquent des éléments relativement observables ou « durs”, tels que la conception des emplois, les systèmes D’information et l’autorité formelle., D’autres impliquent des aspects « plus doux” de la culture organisationnelle et du style de gestion, tels qu’un climat non cynique, des célébrations, de la confiance et de la reconnaissance des compétences.

7. Adopter un processus de changement et de mise en œuvre qui est lui-même engageant.

Vous pouvez essayer de créer des récompenses intrinsèques en utilisant un processus de décision centralisé et descendant. Mais nous constatons qu’il est plus logique d’utiliser le processus de changement lui-même comme un moyen de favoriser des niveaux élevés d’engagement. C’était le génie du processus de travail utilisé par Jack Welch pour aider à changer la culture chez GE.,13 des processus Similaires sont maintenant utilisés pour la planification et le changement dans un certain nombre d’organisations.14 dans ces applications, les processus participatifs permettent aux équipes d’employés d’identifier des problèmes significatifs liés au travail, de recommander des solutions qui ont du sens, d’appliquer leurs diverses compétences et d’éprouver un sentiment de progrès rapide. Lorsque ces processus traitent de la création de récompenses et d’engagement intrinsèques, ils donnent non seulement des solutions réalisables, mais produisent également leur propre sentiment d’excitation— ce qui constitue souvent un tournant important dans la culture de l’organisation.,15

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Notes et références

1. ces données proviennent de James O’Toole et Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.
2. cet article est basé sur les résultats de recherche et l’expérience recueillies avec les collègues suivants: Walter Tymon, Jr., Université Villanova; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent et Steve deBree, New West Institute; et Betty Velthouse, Université du Michigan, Flint.,
3. Le processus d’autogestion est décrit plus en détail dans Kenneth Thomas, motivation intrinsèque au travail, Berrett-Koehler, 2009.
4. ces descriptions sont adaptées de Kenneth Thomas et Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. Le profil D’Engagement au travail, accompagné de documents d’interprétation, est disponible sous forme imprimée par L’entremise de CPP, Inc., à www.cpp.com/WEP. une version en ligne sera disponible en 2010. Des informations sur la fiabilité et la validité du profil sont fournies dans le dossier technique du profil d  » Engagement de travail, disponible en ligne sur www.rpc.,com / WEPtechbrief.
6. ces constatations sont résumées dans le dossier technique sur le profil D’Engagement de travail.
7. ces résultats sont également résumés dans le dossier technique sur le profil D’Engagement au travail. Je dois particulièrement au Professeur Jacques Forest de l’Université du Québec à Montréal la permission de résumer son travail. Voir aussi les résultats sur le développement professionnel dans L’article de Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf et Jonathan Doh,  » explorer la gestion des talents en Inde: le rôle négligé des récompenses intrinsèques”, Journal of World Business, 2010 sous presse.,
8. Ce constat a été rapporté par Chip Heath, « Sur la psychologie sociale des relations d’agence: Pondre des théories de la motivation trop les incitations extrinsèques,” Comportement Organisationnel et Humain des Processus de Décision, 1999, pp. 25-62.
9. je suis particulièrement redevable à Bruce Vincent et Steve deBree du New West Institute, un des premiers à adopter le profil D’Engagement au travail et mon livre, motivation intrinsèque au travail (Berrett-Koehler, 2000 et 2009). Ils ont contribué à un certain nombre de leçons tirées de leurs applications au changement organisationnel et à l’encadrement de la transition des cadres.,
10. des informations sur L’approche de New West en matière de coaching de transition des cadres sont disponibles à l’adresse suivante: www.newwestinstitute.com.
11. pour des conseils plus spécifiques sur la reconnaissance et l’augmentation des niveaux de récompense intrinsèques, voir Motivation intrinsèque au travail, 2009.
12. cette liste est adaptée du profil D’Engagement au travail. Une discussion plus détaillée des éléments constitutifs et des actions de gestion connexes est contenue dans la Motivation intrinsèque au travail.,
13. Le processus D’élaboration a été décrit dans un certain nombre de livres, y compris Jack: Straight From The Gut, par Jack Welch avec John Byrne, Warner Business Books, 2001.
14. voir par exemple le processus de planification participative décrit par Marvin Weisbord et Sandra Janoff dans Future Search, Deuxième Édition, Berrett-Koehler, 2000.
15. cette observation est basée sur le travail de changement du New West Institute, qui est construit autour des concepts de cet article. De l’Information sur l’approche participative du changement du New West Institute est disponible à l’adresse suivante www.newwestinstitute.com.