Ivey Business Journal (Português)

1. Comece com um propósito significativo.ao contrário das Recompensas Financeiras, você simplesmente não pode incumbir o Departamento de Recursos Humanos com o desenvolvimento de um “sistema de recompensa intrínseca”.”Construir motivação intrínseca é em grande parte uma responsabilidade de gestão de linha, embora a HR pode oferecer uma ajuda considerável. Essa responsabilidade começa por soletrar um propósito significativo para a organização., Para ser significativo, este propósito geralmente precisa envolver mais do que o lucro, aproveitando diretamente na contribuição que o trabalho da organização faz para seus clientes—a contribuição que lhe permite ganhar um lucro. Mais uma vez, é em grande parte esse senso de Contribuição para algo de valor que impulsiona todo o processo de autogestão.2. Construir motivação intrínseca e Engajamento em treinamento de gestão e coaching Executivo.,como mencionado anteriormente, os gestores tendem a reconhecer o papel das recompensas intrínsecas na sua própria motivação, mas muitas vezes subestimam a sua importância para outras pessoas. Para construir uma cultura de engajamento é importante incorporar treinamento sobre motivação intrínseca e engajamento dos funcionários em programas de desenvolvimento de gestão. Consideramos também que os gestores são mais credíveis e eficazes na promoção do valor do COMPROMISSO quando aprendem pela primeira vez a compreender melhor e a gerir as suas próprias recompensas intrínsecas., A formação começa normalmente por pôr os gestores em contacto com as suas próprias recompensas intrínsecas e, em seguida, muda para aprender a suportar as recompensas intrínsecas dos seus relatórios directos. A nível executivo, as quatro recompensas intrínsecas também proporcionam um quadro útil para o Coaching Executivo. Por exemplo, o novo West Institute constrói seu coaching Sobre transições executivas em torno das quatro recompensas, identificando o que seria mais significativo para os executivos em sua nova posição, que escolhas eles têm, as novas competências que eles precisam construir, e as maneiras que eles vão identificar o progresso.,10 formação e coaching, então, são uma parte importante de incorporar motivação intrínseca e engajamento na cultura da organização.3. Focalize as conversas sobre Significado, escolha, competência e progresso.os líderes de cima para baixo precisam transmitir a mesma mensagem—que a organização significa fazer o trabalho que importa e fazê-lo bem. Ao abordar qualquer projecto de trabalho, os líderes podem sublinhar a importância da contribuição, concentrando as discussões nas questões básicas no processo de auto-gestão:

• O que podemos fazer aqui que seja significativo?,em que escolhas criativas podemos pensar para conseguir isso?como podemos ter a certeza que estamos a fazer este trabalho com competência?como podemos ter a certeza de que estamos realmente a cumprir o objectivo?estas questões trazem as contribuições dos trabalhadores para o primeiro plano e realçam as recompensas intrínsecas.4. Ligar o “meio”.”

  preste especial atenção à construção de motivação intrínseca para as pessoas nas faixas médias—o grande grupo que é apenas um pouco engajado., Se você é capaz de mover suas recompensas intrínsecas para a alta gama, eles vão combinar com as pessoas que já altamente engajadas para formar uma grande maioria de pessoas altamente engajadas, energizadas—a massa crítica necessária para apoiar uma cultura de alto engajamento.5. Medir níveis de recompensa intrínseca.sem alguma forma de avaliar o estado das recompensas intrínsecas na sua organização, estará a voar às cegas. Nós usamos o perfil de engajamento no trabalho para medição sistemática, embora com a experiência é possível obter um senso áspero de níveis de recompensa de conversas diárias com funcionários.,11 medir os níveis de recompensa irá mostrar-lhe o nível geral de envolvimento na sua organização e permitir-lhe reconhecer a melhoria. Ele também permitirá que você determine se quaisquer recompensas estão em níveis mais baixos do que outros. Uma vez que a auto-gestão requer todos os quatro níveis de recompensa, as recompensas mais baixas tenderão a agir como um arrastamento no engajamento geral ao longo do tempo—de modo que eles merecem atenção especial.6. Fornecer blocos de construção em falta para recompensas intrínsecas que você precisa para reforçar.cada recompensa tem os seus próprios blocos de construção., Construir um senso de competência envolve ações que são diferentes das utilizadas na construção de um senso de escolha, por exemplo. Segue-se uma lista dos principais blocos de construção.,de normalização que não force ranking

Sentido do Progresso:

• Um clima de colaboração—co-trabalhadores, ajudando uns aos outros a ter sucesso
• Marcos—pontos de referência para marcar fases de realização
• Festas—momentos para compartilhar prazer de marcos
• o Acesso a clientes—interações com aqueles que usam o que temos produzido
• Medição de melhoria—uma forma de ver se o desempenho fica melhor

Observe que alguns desses blocos de construção envolvem relativamente observáveis ou “difícil” de elementos, tais como o trabalho de projetos, sistemas de informação, e a autoridade formal., Outros envolvem aspectos “mais suaves” da cultura organizacional e estilo de gestão, como um clima não-cínico, celebrações, confiança e reconhecimento de habilidades.7. Adotar um processo de mudança e implementação que seja ele mesmo envolvente.

Você pode tentar construir recompensas intrínsecas usando um processo centralizado de decisão de cima para baixo. Mas achamos que faz mais sentido usar o próprio processo de mudança como meio de promover altos níveis de engajamento. Esse foi o gênio do processo de trabalho usado por Jack Welch para ajudar a mudar a cultura da GE.,13 processos semelhantes são agora usados para o planejamento e mudança em uma série de organizações.14 nestas aplicações, os processos participativos permitem que as equipas de colaboradores identifiquem problemas significativos relacionados com o trabalho, recomendem soluções que façam sentido, apliquem as suas diversas competências e experimentem um rápido sentido de progresso. Quando esses processos abordam a construção de recompensas intrínsecas e engajamento, eles não só produzem soluções viáveis, mas também produzem seu próprio senso de excitação— que muitas vezes serve como um ponto de virada significativo na cultura da organização.,Reprint: 9B09TF06 Order a reprint of this article

Notes and References

1. These data are from James O’Toole and Edward Lawler, III, The New American Workplace, Palgrave Macmillan, 2006.este artigo é baseado em descobertas de pesquisa e experiência coletadas com os seguintes colegas: Walter Tymon, Jr., Universidade de Villanova; Erik Jansen, Escola de Pós-Graduação Naval; Bruce Vincent e Steve deBree, New West Institute; e Betty Velthouse, Universidade de Michigan, Flint.,
2. o processo de auto-gestão é descrito em mais detalhes em Kenneth Thomas, intrínseco Motivation at Work, Berrett-Koehler, 2009.estas descrições são adaptadas de Kenneth Thomas e Walter Tymon, Jr., Work Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
3. o perfil de engajamento do trabalho, com materiais interpretativos, está disponível em forma de impressão através de CPP, Inc., em www.cpp.com/WEP. uma versão online estará disponível em 2010. A informação sobre a fiabilidade e validade do perfil é fornecida no Resumo Técnico do perfil de trabalho, disponível em linha na www.cpp.,com / WEPtechbrief.estas conclusões estão resumidas no perfil técnico do trabalho.estas conclusões são também resumidas no perfil técnico do trabalho. Estou particularmente grato ao Professor Jacques Forest da Universite du Quebec a Montreal pela sua permissão para resumir o seu trabalho. Veja também as descobertas sobre o desenvolvimento profissional no artigo de Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf e Jonathan Doh, “Exploring talent management in India: The neglected role of intrinsic rewards”, Journal of World Business, 2010 in press.,Este achado foi relatado por Chip Heath, “On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives,” organisational Behavior and Human Decision Processes, 1999, pp. 25-62.estou particularmente em dívida para com Bruce Vincent e Steve deBree do New West Institute, um adotante precoce do perfil de engajamento no trabalho e meu livro, motivação intrínseca no trabalho (Berrett-Koehler, 2000 e 2009). Eles contribuíram com uma série de lições aprendidas de suas aplicações para a mudança organizacional e coaching de transição executiva.,informação sobre a abordagem do New West ao Coaching de transição executiva está disponível em: www.newwestinstitute.com para conselhos mais específicos sobre o reconhecimento e aumento dos níveis de recompensa intrínseca, ver motivação intrínseca no trabalho, 2009.esta lista é adaptada do perfil de envolvimento no trabalho. A motivação intrínseca no trabalho inclui uma discussão mais pormenorizada dos elementos constitutivos e das acções de gestão conexas.,the Work-Out process has been described in a number of books, including Jack: Straight From the Gut, by Jack Welch with John Byrne, Warner Business Books, 2001.ver, por exemplo, o processo de planeamento participativo descrito por Marvin Weisbord e Sandra Janoff em Future Search, segunda edição, Berrett-Koehler, 2000.esta observação baseia-se no trabalho de mudança do New West Institute, que é construído em torno dos conceitos deste artigo. As informações sobre a abordagem participativa da mudança do novo West Institute estão disponíveis em: www.newwestinstitute.com.