Ivey Business Journal (Dansk)

1. Begynd med et meningsfuldt formål.i modsætning til økonomiske belønninger kan du simpelthen ikke opgave personaleafdelingen med at udvikle et ” intrinsic re .ard system.”Opbygning af egen motivation er stort set et ledelsesansvar, selvom HR kan tilbyde betydelig hjælp. Dette ansvar begynder med at stave et meningsfuldt formål for organisationen., For at være meningsfuld skal dette formål normalt involvere mere end fortjeneste og trykke direkte på det bidrag, som organisationens arbejde yder til sine kunder—det bidrag, der giver den mulighed for at tjene en fortjeneste. Igen er det stort set den følelse af bidrag til noget af værdi, der driver hele selvledelsesprocessen.

2. Byg intrinsic motivation og engagement i Ledertræning og e .ecutive coaching.,

som tidligere nævnt har ledere en tendens til at anerkende rollen som iboende belønninger i deres egen motivation, men undervurderer ofte deres betydning for andre mennesker. For at opbygge en engagementskultur er det vigtigt at indarbejde træning i egen motivation og medarbejderengagement i ledelsesudviklingsprogrammer. Vi finder også, at ledere er mere troværdige og effektive til at fremme værdien af engagement, når de først lærer at bedre forstå og styre deres egne iboende belønninger., Uddannelse begynder typisk ved at få ledere i kontakt med deres egne iboende belønninger og skifter derefter til at lære at støtte de iboende fordele ved deres direkte rapporter. På ledelsesniveau giver de fire iboende belønninger også en nyttig ramme for e .ecutive coaching. For eksempel, den Nye Vest Institut bygger sin coaching på executive-overgange omkring de fire belønninger, identificere, hvad der ville være mest meningsfulde for ledere i deres nye position, hvilke valg de har, de nye kompetencer, de har brug for til at bygge, og hvordan de vil identificere fremskridt.,10 Uddannelse og coaching, derefter, er en vigtig del af indlejring iboende motivation og engagement i organisationens kultur.

3. Fokuser samtaler på meningsfuldhed, valg, kompetence og fremskridt.

ledere fra toppen ned skal formidle det samme budskab—at organisationen står for at gøre arbejde, der betyder noget og gøre det godt. Når man nærmer sig ethvert arbejdsprojekt, kan ledere understrege betydningen af bidrag ved at fokusere diskussioner om de grundlæggende spørgsmål i selvledelsesprocessen:

• hvad kan vi gøre her, der er meningsfuldt?,
• hvilke kreative valg kan vi tænke på for at opnå dette?
• Hvordan kan vi sikre os, at vi udfører dette arbejde kompetent?
• Hvordan kan vi sikre os, at vi rent faktisk udfører formålet?

disse spørgsmål bringer medarbejdernes bidrag til forgrunden og fremhæver de iboende belønninger.

4. Engager ” midten.”

vær særlig opmærksom på at opbygge egen motivation for mennesker i mellemområderne—den store gruppe, der kun er noget engageret., Hvis du er i stand til at flytte deres iboende belønninger til det høje interval, de vil kombinere med de mennesker, der allerede er meget engagerede, for at danne et stort flertal af meget engagerede, energiske mennesker—den kritiske masse, der er nødvendig for at støtte en kultur med højt engagement.

5. Mål iboende belønningsniveauer.

uden en eller anden måde at vurdere tilstanden af iboende belønninger i din organisation, vil du flyve blind. Vi bruger Engagementork Engagement profilen til systematisk måling, men med erfaring er det muligt at få en grov følelse af belønningsniveauer fra hverdagssamtaler med medarbejdere.,11 måling af belønningsniveauerne viser dig det samlede engagement i din organisation og giver dig mulighed for at genkende forbedringer. Det vil også give dig mulighed for at afgøre, om nogen belønninger er på lavere niveauer end andre. Fordi selvforvaltning kræver alle fire belønningsniveauer, vil de laveste belønninger have en tendens til at fungere som et træk på det samlede engagement over tid—så de fortjener særlig opmærksomhed.

6. Giv manglende byggesten til iboende belønninger, som du har brug for at styrke.

hver belønning har sine egne unikke byggesten., At opbygge en følelse af kompetence involverer handlinger, der er forskellige end dem, der bruges til at opbygge en følelse af valg, for eksempel. Følgende er en liste over de vigtigste byggesten.,standarder, der ikke kraft placeringer

Følelse af Fremskridt:

• Et fælles klima—kolleger hjælper hinanden med at lykkes
• Milepæle—reference point for at markere faser af realisering
• Fester—lejligheder til at dele nydelse af milepæle
• Adgang til kunder—interaktioner med dem, der bruger det, vi har produceret
• Måling af forbedringer—en måde at se, om ydelsen bliver bedre

Bemærk, at nogle af disse byggesten inddrage relativt observerbare eller “hårde” elementer, såsom job design, oplysninger, systemer, og formel autoritet., Andre involverer “blødere” aspekter af organisationskultur og ledelsesstil, såsom et ikke-kynisk klima, festligheder, tillid og dygtighedsgenkendelse.

7. Vedtage en forandrings-og implementeringsproces, der i sig selv er engagerende.

Du kan forsøge at opbygge iboende belønninger ved hjælp af en centraliseret, Top-do .n beslutningsproces. Men vi finder det mere fornuftigt at bruge selve forandringsprocessen som et middel til at fremme et højt engagement. Det var genialet i den træningsproces, der blev brugt af Jack .elch til at hjælpe med at ændre kulturen hos GE.,13 lignende processer bruges nu til planlægning og ændring i en række organisationer.14 i disse applikationer giver deltagelsesprocesser teams af medarbejdere mulighed for at identificere meningsfulde arbejdsrelaterede problemer, anbefale løsninger, der giver mening, anvende deres forskellige kompetencer og opleve en hurtig følelse af fremskridt. Når disse processer adresserer opbygningen af iboende belønninger og engagement, giver de ikke kun brugbare løsninger, men producerer også deres egen følelse af spænding— som ofte tjener som et vigtigt vendepunkt i organisationens kultur.,15

Genoptryk: 9B09TF06
For et genoptryk af denne artikel

Noter og Henvisninger

1. Disse data er fra James O ‘ Toole og Edward Lawler III, Den Nye Amerikanske Arbejdspladsen, Palgrave Macmillan, 2006.
2. Denne artikel er baseret på forskningsresultater og erfaringer, der er indsamlet med følgende kolleger: Walter Tymon, Jr., Villanova University; Erik Jansen, Naval Postgraduate School; Bruce Vincent og Steve deBree, New West Institut; og Betty Velthouse, University of Michigan, Flint.,
3. selvledelsesprocessen er beskrevet mere detaljeret i Kenneth Thomas, Intrinsic Motivation at Workork, Berrett-Koehler, 2009.
4. disse beskrivelser er tilpasset fra Kenneth Thomas og Jr.alter Tymon, Jr., Engagementork Engagement Profile, CPP, Inc., 2009.
5. Arbejdsengagementprofilen med fortolkende materialer er tilgængelig i trykt form gennem CPP, Inc., at www.cpp.com/WEP. en online version vil være tilgængelig i 2010. Oplysninger om profilens pålidelighed og gyldighed findes i Technicalork Engagement Profile Technical Brief, tilgængelig online på….cpp.,com /epeptechbrief.
6. disse resultater er sammenfattet i Det Tekniske korte arbejde Engagement profil.
7. disse fund er også opsummeret i Workork Engagement Profile Technical Brief. Jeg er især gæld til Professor Jac .ues Forest af Universite du .uebec a Montreal om tilladelse til at opsummere sit arbejde. Se også resultaterne på faglig udvikling i artikel af Walter Tymon, Jr., Stephen Stumpf og Jonathan Doh, “Udforskning af talent management i Indien: Den oversete rolle af indre belønninger,” Journal of World Business, 2010 i pressen.,
8. Dette blev rapporteret af Chip Heath, “den sociale psykologi agentur forhold: Lægge teorier om motivation lægge vægt ydre incitamenter,” Organisatorisk Adfærd og Menneskelige beslutningsprocesser, 1999, s. 25-62.
9. jeg især takke Bruce Vincent og Steve deBree af den Nye Vest Institute, en tidlig adoptant af det Arbejde, Engagement Profil og min bog, Indre Motivation på Arbejdspladsen (Berrett-Koehler, 2000 og 2009). De har bidraget med en række erfaringer fra deres ansøgninger til organisatoriske forandringer og e .ecutive transition coaching.,
10. Information om Nye West ‘ s tilgang til executive overgang coaching er tilgængelig på www.newwestinstitute.com.
11. For mere specifik rådgivning om at anerkende og øge intrinsic belønning niveauer, se Indre Motivation på Arbejdspladsen, 2009.
12. denne liste er tilpasset fra Engagementork Engagement profil. En mere detaljeret diskussion af byggestenene og relaterede ledelsesaktioner er indeholdt i egen Motivation på arbejdspladsen.,
13. arbejdsprocessen er beskrevet i en række bøger, herunder Jack: Straight From the Gut, af Jack .elch med John Byrne, .arner Business Books, 2001.
14. se for eksempel den deltagende planlægningsproces beskrevet af Marvin .eisbord og Sandra Janoff i Future Search, Second Edition, Berrett-Koehler, 2000.
15. denne observation er baseret på forandringsarbejdet fra ne.Westest Institute, der er bygget op omkring begreberne i denne artikel. Oplysninger om NE New Westest Institute ‘ s deltagende tilgang til forandring er tilgængelige på www.newwestinstitute.com.