Unternehmenskultur steigt bei Southwest Airlines

Teamwork, Zusammenarbeit und mit einem „Kriegsgeist“ König regieren bei Southwest Airlines. Seit fast 30 Jahren ist Tammy Romo-jetzt Executive Vice President & Chief Financial Officer von Southwest-Teil einer Organisation, die ihre Kunden schätzt und darauf besteht, ein überlegenes Kundenerlebnis zu bieten. Sie versteht die Kraft von Partnerschaften und hat sich durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen hervorgetan, um die interne Effizienz zu steigern und die Entscheidungsfindung zu verbessern., Ich habe kürzlich mit Tammy darüber gesprochen, wie Southwest weiterhin erfolgreich war und dabei an ihren Kernphilosophien von Wirtschaft und Kultur festgehalten hat.

Jeff Thomson: Sie hatten eine bewegte Karriere bei Southwest, die 1991 als Manager der Finanzberichterstattung begann. Was bedeutet es für Sie, neben Ihrem Unternehmen gewachsen zu sein? Was sind einige Unterschiede, die Sie in der Finanz-und Buchhaltungsfunktion sehen, von der Zeit, als Southwest eine kleine regionale Fluggesellschaft war, bis hin zu einer jetzt globalen Fluggesellschaft und einem innovativen Kraftpaket? Was sind die größten Veränderungen im Finanz-und Rechnungswesen, die Sie in Ihrer Amtszeit erlebt haben?, Wie unterstützt Finanzen Service und Marketing, dh durch Datenanalyse, Kundensegmentierung?

Tammy Romo: ich Liebe, was wir jeden Tag tun. Ich glaube, wir machen einen Unterschied im Leben der Menschen. Es war eine wahre Ehre und ein Privileg, in den letzten 27 Jahren Teil der Entwicklung von Southwest Airlines gewesen zu sein. Ehrlich gesagt, mein Ziel, als ich 1991 anfing, ist heute dasselbe: Southwest Airlines in eine bessere Position zu bringen, als wenn ich für die nächste Generation ankam.,

Einige der größten Änderungen, die zuerst in den Sinn kommen, sind:

• Kontrollen und Risiko: Sarbanes-Oxley war riesig für den Buchhaltungsberuf und veränderte die Art und Weise, wie alles dokumentiert, überprüft und getestet wird, sowohl aus interner als auch aus externer Sicht durch Aufsicht durch Audits von Wirtschaftsprüfungsunternehmen und aus der PCAOB (Schutz von Investoren durch Prüfungsaufsicht).
• Automatisierung (einschließlich Dokumentenverwaltung): Es gab einen Übergang von einer meist papierbasierten Umgebung zu einer Umgebung, die fast vollständig elektronisch ist., Die Entwicklung von Softwareprodukten wie Excel hat die Dinge viel effizienter gemacht. Die Technologie verändert sich heute schneller als je zuvor und bietet mehr Möglichkeiten in der Buchhaltung, die Kosteneffizienz durch Roboterprozessautomatisierung (RPA), maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz (KI) zu steigern.
• Komplexität der Rechnungslegung und Berichterstattung: Neue Rechnungslegungsstandards erhöhen den zu bilanzierenden Arbeitsaufwand erheblich und erfordern Offenlegungen in Bereichen wie Absicherung, Bewertung und Berichterstattung über den beizulegenden Zeitwert, Umsatzerfassung und Leasingbuchhaltung.,
• Komplexität der Luftfahrtindustrie und von Southwest: Das Wachstum und die Entwicklung von Vielfliegerprogrammen, einschließlich Co-Branded-Kreditkarten, waren der Schlüssel zur Integration von Technologie in die Flugerfahrung, einschließlich des Internets, um Tickets zu verkaufen und Buchungen zu verwalten, so dass wir uns nicht mit Papiertickets abstimmen, und die Komplexität der Expansion zu einer internationalen Fluggesellschaft.,

Zur Unterstützung von Service und Marketing nutzt unser Finanzplanungs-und Analyseteam Datenanalysen, um eine Vielzahl von Analysen zu unterstützen, einschließlich derer, die sich auf das Marketing auswirken, wie z. B. unser Vielfliegerprogramm und verschiedene angebotene Werbeaktionen. Unsere Unternehmensstrategie-Abteilung verfügt außerdem über ein eigenes dediziertes Datenanalyseteam, das ein besseres Management von Informationen und Entscheidungen in unserem gesamten Unternehmen unterstützt, um die betriebliche Effizienz kontinuierlich zu steigern und das Kundenerlebnis zu verbessern.,

Thomson: Es ist nicht einzigartig, seit mehr als 20 Jahren in einem Unternehmen zu sein, aber es wird sicherlich als selten angesehen. Was ist mit der Kultur von Southwest fühlen Sie sich unterstützt dieses Niveau der Mitarbeiterbindung? Welche Qualitäten suchen Sie als CFO in Finanz-und Rechnungswesen-Kandidaten? Was sind die Must-Have-Fähigkeiten Entry-Level-Finance-Profis müssen wachsen und erfolgreich sein, wie Sie haben?

Romo: Unsere Mitarbeiter und unsere Kultur sind bei Southwest Airlines mit Abstand zwei unserer wichtigsten Stärken. Wir haben eine sehr fürsorgliche Kultur., Es ist die Kultur, auf der dieses Unternehmen mit 195 Mitarbeitern in unserem ersten Jahr gegründet wurde, und eine, die wir heute extrem hart arbeiten, um auch bei 58,000-plus stark zu schützen. Dies ist einer der Hauptgründe, warum wir seit 24 Jahren als eines der am meisten bewunderten Unternehmen des FORTUNE Magazins anerkannt sind. Als Mitarbeiter feiern wir uns gegenseitig und nehmen uns Zeit, uns gegenseitig zu schätzen. Wir kommen zusammen, als Südwest-Familie, um unglaublichen Kundenservice zu bieten.,

Als CFO glaube ich wirklich, dass man einen starken Geist haben muss, aber was Southwest so stark macht, ist, dass wir einen starken Geist mit einem starken Herzen kombinieren. Natürlich wird von Einstiegskandidaten erwartet, dass sie über bestimmte berufliche Kompetenzen verfügen, einschließlich der Fähigkeit, Rechenschaftspflicht zu gewährleisten, effektiv zu kommunizieren, Komplexität zu verwalten und das Engagement voranzutreiben. Jeder Einzelne, der sich Southwest anschließt, macht einen Unterschied, ob er die Flugzeuge fliegt oder die Buchhaltungseinträge bucht., Wir sind von unserem Ziel getrieben: Menschen durch freundliche, zuverlässige und kostengünstige Flugreisen mit dem zu verbinden, was in ihrem Leben wichtig ist. Wir alle arbeiten als Team zusammen, um unsere Vision zu verwirklichen, die beliebteste, geflogenste und profitabelste Fluggesellschaft der Welt zu sein. Dies vermittelt Eigentum und Stolz, weil wir alle einen so sinnvollen Zweck haben.

Thomson: Anpassungsfähig an Veränderungen ist ein Schlüsselattribut erfolgreicher Unternehmen wie Southwest. Ihr Unternehmen musste sich an unerwartete Schocks wie den 11. September und die Rezession 2007 anpassen. Wie berücksichtigt und reagiert Ihr Finanzteam auf Kräfte, für die sie nicht planen können? Was ist Ihrer Meinung nach die größte Hürde für die Luftfahrtbranche heute und wie reagiert Südwesten darauf?

Romo: „Warrior spirit“ ist ein Begriff, den wir oft zu Hause verwenden, und das aus gutem Grund., Es ist das, was unsere Mitarbeiter freiwillig ausstellen, während wir zusammenarbeiten, um unsere Kunden mit 4,000 Wochentagsflügen zu bedienen. Unser Finanzteam ist keine Ausnahme, insbesondere wenn es darum geht, durch die Auswirkungen unerwarteter Ereignisse zu reagieren und zu verwalten.

Wir befinden uns in einer herausfordernden und stark regulierten Branche, die energie -, kapital-und arbeitsintensiv ist. Auf Kräfte reagieren zu können, die wir nicht planen können, beginnt mit der Vorbereitung, insbesondere in Bezug auf unsere Finanzen. Die Philosophie, in guten Zeiten zu managen, damit wir auf schlechte Zeiten vorbereitet sind, hat uns immer gut gedient., Auch nach 9/11 konnten wir im vierten Quartal 2001 einen Gewinn erzielen. Und im Gegensatz zu vielen unserer Konkurrenten haben wir dies getan, ohne Mitarbeiter zu entlassen oder ihre Gehälter zu kürzen.

Während die Luftfahrtindustrie heute gesunde Margen und Renditen liefert, tendieren Inflation und Ölpreise höher, was zu einer erhöhten Konzentration auf Kostendruck und Umsatztrends führt., Mit der erfolgreichen Implementierung unseres neuen Reservierungssystems und anderer umsatzgenerierender Initiativen wie unserem überarbeiteten Rapid Rewards-Programm haben wir 2019 oberste Priorität bei der Kostenkontrolle.

Southwest Airlines ist nach wie vor entschlossen, unsere in der Luftfahrtindustrie unübertroffene Erfolgsbilanz aufrechtzuerhalten, unsere Rentabilität zu erhalten und einen ausgewogenen Ansatz für die Verwaltung unseres Kapitals beizubehalten, mit dem Ziel, allen unseren Stakeholdern einen Wert zurückzugeben., Als einer der führenden Low-Cost-Carrier mit einer Investment-Grade-Bilanz und einer starken Cashflow-Position sind wir bereit für ein umsichtiges Wachstum unseres Punkt-zu-Punkt-Flugnetzes, einschließlich unserer bevorstehenden und sehr aufregenden Pläne für Hawaii.

Thomson: Southwest hat seinen Ruf als Low-Cost-Carrier aufgebaut – einer, der keine Gebühren für den Wechsel von Flügen erhebt. Trotzdem brach das Unternehmen die Top-Ten-Liste für Airline Weekly 2018 Annual Global Earnings Scorecard., Wenn Sie sich diese Rankings ansehen, wird deutlich, dass Sie im Vergleich zu Ihren teureren Pendants ein starker Konkurrent sind. Wie treibt Ihr Low-Cost-Modell letztendlich mehr Gewinn und Wachstum?

Romo: Wir sind eine Billigfluggesellschaft nach Philosophie. Niedrige Tarife waren von Anfang an unser Markenversprechen für unsere Kunden. Niedrige Kosten ermöglichen niedrige Tarife., Unsere Fähigkeit, eine qualitativ hochwertige, kostengünstige Kundenerfahrung zu liefern, beruht auf unserer Fähigkeit, unsere kostengünstige Struktur zu erhalten. Low-Cost ist Teil unserer Kultur und DNA. Als wir Anfang der 1970er Jahre vom Boden stiegen, implementierten wir die 10-minütige Wende, um unseren Flugplan aufrechtzuerhalten, als wir gezwungen waren, eines unserer vier Flugzeuge zu verkaufen, um Gehaltsabrechnungen zu erstellen und im Geschäft zu bleiben. Während es heute nicht möglich ist, unsere Flugzeuge in 10 Minuten umzudrehen, sind unser innovativer Geist und unser Überlebensinstinkt lebendig und gesund., Wir sind ständig auf der Suche nach besseren Möglichkeiten, um Abfall zu beseitigen und die Effizienz bei allem, was wir tun, zu steigern, und umfassen technologiebasierte Lösungen, um sowohl Kosten als auch Kundendienstvorteile zu erzielen.

Das Low-Cost-Modell von Southwest wird dadurch ermöglicht, dass es die produktivste, zuverlässigste und effizienteste Fluggesellschaft ist., Alles zusammen ergeben unser Punkt-zu-Punkt-Routensystem, häufige Flüge, sorgfältige Flughafenauswahl, einzelner Flugzeugtyp, hohe Anlagenauslastung, Kraftstoffeinsparungs-und Absicherungsprogramme und hohe Mitarbeiterproduktivität einen sehr sicheren, effizienten und kostengünstigen Betrieb, der als Grundlage unseres Geschäftsmodells und als Schlüsselfaktor für unsere 45-jährige Rentabilität in Folge gedient hat.

Thomson: Die Luftfahrtindustrie ist auf digitale Technologie angewiesen. Wie entscheiden Sie sich angesichts des rasanten technologischen Fortschritts für Investitionen und Innovationen?, Wie eng arbeiten Sie mit anderen Abteilungen zusammen, insbesondere mit der Technologieabteilung von Southwest, um sicherzustellen, dass Sie nicht nur an den jüngsten Trends festhalten, sondern wirklich in Technologien investieren, die langfristig einen starken ROI haben? Welche Kompetenzen werden benötigt, um die Digitalisierung der Wertschöpfungskette zu unterstützen?

Romo: Southwest wurde oft als „Außenseiter“ bezeichnet, wenn es darum geht, wie wir uns entschieden haben, unser Geschäft weiterzuentwickeln und gleichzeitig unser Engagement für unser Low-Cost-Modell aufrechtzuerhalten., Wir achten darauf, einen ausgewogenen Ansatz für unsere Investitionen beizubehalten und gleichzeitig die langfristige Rendite zu maximieren. Wir arbeiten eng mit unserem Technologieteam und jeder anderen Abteilung zusammen, die von einem vorgeschlagenen Geschäftsfall für neue Investitionen und/oder Innovationen betroffen ist, um deren Fachwissen und Anleitung einzuholen. Unsere Unternehmensstrategie, Innovation und Finanzplanung & Analyseabteilungen berichten mir, was eine großartige Partnerschaft und umsichtige Analyse zwischen allen Planungsteams und im gesamten Finanzbereich fördert.,

Die erfolgreiche Transformation von Southwest hat bedeutende Fortschritte in der Technologieabwicklung und verbesserte Geschäftsprozesse mit sich gebracht. Als Beispiel haben wir erfolgreich ein neues Reservierungssystem implementiert, um das Netzwerkwachstum zu unterstützen und signifikante Umsatzchancen zu bieten. Wir sind auch auf dem Weg, unsere Betriebssysteme zu modernisieren. Wir konzentrieren uns auf die Verbesserung des Kundenservice sowie die Senkung unserer Kosten durch Automatisierung.

In Bezug auf Kompetenzen, die zur Unterstützung der Digitalisierung der Wertschöpfungskette benötigt werden, werden wir weiterhin nach starken Köpfen und starken Herzen suchen., Natürlich werden auch Kenntnisse über Big Data und analytische Expertise sowie neue Technologien wichtig sein.