Intel 내부

편집증 만 생존:모든 회사와 경력에 도전하는 위기 포인트를 활용하는 방법,Andrew S.Grove(New York:Currency/Doubleday,1996).

1965 년 고든 무어,의장의 인텔,put 등 법률의 기술 트랜지스터의 수 칩에 복식의 모든 18 개월입니다. 무어의 법칙이 개최되었습니다. 실제로 칩은 이제 1981 년 IBM 이 첫 번째 PC 를 가져 왔을 때보 다 500 배 빠릅니다. 는 동안 증가 칩 처리 힘은 엔지니어링 놀라운 증가로 인텔의 시장 가치있는 동등한 금융 놀란다., IBM PC 와 인텔 8086 칩 시대에 만들어진 인텔 주식에 대한 1,000 달러 투자는 오늘날 3 만 달러 이상의 가치가있을 것입니다.

인텔의 실적은 CEO 겸 최고 비전가 인 앤드류 그 로브(Andrew Grove)의 성과에 별다른 영향을 미치지 않을 예정이다. 그의 새 책에서 그 로브는 인텔의 리더로서의 경험을 반영합니다. 제목은 그 로브의 현재 유명한 경영 독재자:편집증 만 살아남습니다. 이 그 로브의 관리 법칙이라고 부를 수도 있습니다. 인텔의 긴밀한 통화와 화려한 성공의 역사는 그 로브의 편집증에서 배울 것이 많다는 것을 암시합니다.,인텔의 성공이 항상 그렇게 보장되지는 않았다는 것을 잊어 버리는 것은 너무 쉽습니다. 1985 년 회사의 수입은 주당 단순한 페니 였고 1986 년 인텔은 1 억 7300 만 달러를 잃었습니다. 그 2 년은 정리 해고,공장 폐쇄,급여 삭감 및 급여가없는 시간으로 표시되었습니다. 사실 인텔은 컴퓨팅 초기부터 몇 안되는 생존자 중 하나입니다. Unisem,Mostek 또는 고급 메모리 시스템을 기억하십니까? 그 로브는”이름을 인식하지 못한다면,이 회사들은 오래 전에 사라 졌기 때문입니다.”그 로브가 터치 편집증 환자가되기에 충분한 이유., 인텔의 성공이 항상 그렇게 보장되지는 않았다는 것을 잊어 버리는 것은 너무 쉽습니다.

Intel 에서 현재 60 세인 Grove 는 일련의 위기와 격변을 경험했으며 살아 남았습니다. 그는 인텔을 메모리 칩 사업에서 벗어나 마이크로 프로세서로 데려갔습니다. 길을 따라,그 내기에 칩 기술(고집 CISC 대로 전환하 RISC),선점의 범용화 칩(Intel 내부 캠페인),겪은 공공의 관계를 재해(펜티엄함),그리고 살아남기(전립선암). 브리더를위한 시간? 거의., 그 로브의 경우,성공은”단지 재난 거리”이며 잠재적 인 재난은 항상 지평선에서 어렴풋이 나타나고 있습니다.

오늘날 인텔은 다른 많은 회사와 마찬가지로 인터넷에 의해 생성 된 위협뿐만 아니라 새로운 기회에 직면 해 있습니다. 그리고 더 즉각적인 또 다른 도전이 있습니다. 인텔의 펜티엄 칩은 자신의 이익을 위해 거의 너무 강력하다. 펜티엄의 힘을 감안할 때 사람들이 인텔의 최신 칩인 펜티엄 프로로 업그레이드해야하는 이유는 무엇입니까? 그리고 그렇지 않다면 인텔은 어떻게 계속 성장할 것인가? (걱정하지 마십시오. 그 로브에는 계획이 있습니다.,)

만 편집증 살아남을 제공하는 실제적인 방법에 대한 조언 브릿지는 좁은 사 재앙과 기회,그리고 기회를 포착. 그렇기 때문에이 책은 하이테크 기업의 관리자만을위한 것이 아닙니다. 삽화는 주로 인텔에서 온 것이지만,그것은 진정으로 일반적인 관리 책입니다. 그 로브는 자신의 의사 결정과 사고 과정에 중점을두고 있으며 수업은 광범위하게 적용됩니다.

의사 결정 과정에 관해서는 Grove 는 정직을 무장 해제하여 자신의 실적을 분석합니다., 그의 모든 업적에도 불구하고,그는 너무 똑똑하기 때문에 일을 올바르게했다는 선을 잡지 않습니다. 꽤 반대. 그로브의 접근 방식은,여기에 내가 어떻게 거의 그것을 잘못 이해하는 방법을 가끔 얻었다 그것이 잘못을 저장하는 것 나에게,그리고 무엇을 배웠습니다. 겸손한 사람 만이 살아남습니까? 또는,적어도,안주 살해 얻을.

많은 SIP 컵과 립

그로브에는 두 개의 단계별 접근 방식을 만들기 전략적 결정을 내릴 수 있다. 첫 번째 단계는 그가 전략적 변곡점 또는 모금이라고 부르는 것을 식별하는 것입니다., 한 모금은 회사의 환경에서 규모의 주문 변화가있을 때 발생합니다. 경영진이 행동해야 할 때입니다. 이들은 세계에서 길 위로—또는 길 아래로-갈 수있는 기회입니다. 한 모금을 어떻게 발견합니까?

Grove 는 SIPs 를 식별하기위한”six forces”프레임 워크를 제공합니다. 그는 Michael E.Porter 의 5 대 힘 모델 인 고객,공급 업체,경쟁 업체,잠재적 경쟁 업체 및 대체 업체로 시작합니다. 그런 다음 그는 우리 자신의 작업 중 일부를 통합하여 전략 맵에 보완 성을 추가합니다. 결국,인텔에 마이크로 소프트는 무엇인가?, 고객,공급 업체 또는 경쟁 업체가 아니며 두 회사간에 분명히 중요한 상호 의존성이 있습니다. 인텔과 마이크로 소프트는 우리가 보완 자라고 부른 것입니다. Microsoft 의 Windows95 운영 체제 소프트웨어는 Intel 의 Pentium 칩을 보완하고 그 반대의 경우 즉,각 제품은 다른 제품을 더 가치있게 만듭니다. 보완자는 그 로브의 여섯 번째 힘입니다. 를 식별하는 SIP,그로브에서 알 수 있듯이 검색 환경을 보기 위해 크기,또는”10X,”변화에서 이러한 여섯에 영향을 미치는 힘은 비즈니스의 운명을 바꿔놓았다.,

그래서 당신은 6 세력 분석을하고 세상의 어떤 것이 근본적으로 바뀌 었음을 발견합니다. 당신은 한 모금에있어. 결정을 내릴 때입니다. 그것이 두 번째 단계입니다.

Grove 의 의사 결정에 대한 접근 방식은 매우 분석적이며 거의 과학적입니다. 그의 사례 연구는 건강한 태도에 의존하는 그의 방법을 설명합니다. 그 로브는 자존심이나 자존심이 방해가되지 않도록하는 데 현저하게 능숙합니다. 그는 필요성을 인식하는 외부 단계 Intel,말하자면,그리고 분석하는 상황 관점에서의하지 않는 사람에 관심이 있다는 겁니다., 그는 정기적으로 자신의 현재 사고에 대한 반례를 찾음으로써 자신이 틀렸다는 것을 증명하려고합니다. 엔지니어로서 훈련받은 Grove 는 데이터에 자신을 몰입시키고 다시 과학자가되는 것을 긍정적으로 즐깁니다. 예를 들어,전립선 암으로 진단 받았을 때,그는이 접근법을 사용하여 치료의 전통적인 지혜에 도전했습니다. (“전립선 암에 걸릴 것”,1996 년 5 월 13 일 포춘을 참조하십시오.)

그로브에 동의하지 않 관리 전문가 W.Edwards 데밍의 통화를 끝에서 두려움 조직입니다., 실제로 그 로브는 적어도 일부 두려움은 건강하다고 생각합니다—특히 성공의 역사를 가진 조직에서. 두려움은 성공이 종종 낳는 자기 만족에 대한 건강한 해독제가 될 수 있습니다. 편집증의 터치—세상이 당신을 상대로 변화하고 있다는 의심-은 그 로브가 처방 한 것입니다.

Grove 는 다른 종류의 두려움이 종종 조직을 지배한다는 것을 깨닫습니다., 그는 것을 잘 알고 원자로 붕괴될 때 발생하는 직원들이 뭔가 큰 일이지만 너무 을러 말하 management(“나는 생각하지 않은 그들이 원하는 것을 듣고”). 숲을 원하지 않는 인텔의 관리 사이로 많은 실패하는 문제에 대처하기 때문에”나쁜 소식에 도달하지 못했다.”그는 그 호의 열린 대화에서 인텔과 자랑스럽게 보고 대화에서 그는 말했다,”Hey,더 그로브,당신은 당신의 깊이있는 여기에서 내게 가르치는 당신이 몇 가지 있습니다.”(학계에서는 교수들이 학장들에게 항상 그렇다고 말하지만 임기가 있습니다.,)

잊을 추억

아마도 가장 중요한 결정은 그로브가에서 만드는 인텔 중 하나로 메시지가 표시에 극적인 증가 경쟁에서 일본의 메모리 칩 제조업체에서 중반-1980 년대. 메모리 칩을 했는 인텔의 원래 사업이다.

메모리 사업에서의 삶은 힘들었습니다. 로 그로브 설명합니다 그것은,일본을 반도체 제조 업체하기로 결정이 비즈니스와 10%의 규칙들이 언더컷 Intel10%을 얻습니다. 인텔이 일치하면 고객을 확보 할 때까지 또 다른 10%를 깎아 내릴 것입니다.,

이 정책은 인텔에 대한 위기 또는 SIP 를 만들었습니다. 결정을 내려야했고 다양한 옵션이 제안되었습니다. 한 가지 제안을 했을 구축하는 거대한 새로운 전 공장에서 희망의 구축 비용을 통해 이점 인텔의 일본 경쟁자. 또 다른 하나는 기술 봉투를 밀고 새롭고 우수한 메모리 칩을 개발하는 것이 었습니다. 또 다른 하나는 틈새 시장을 목표로 삼는 것이 었습니다.

후 거의 년간의 논쟁과 많이 당황,그로브에는 아무도 이러한 옵션들에 대한 답 인텔의 문제입니다., 사실,메모리 사업 내에서 찾을 수있는 해결책이 없었습니다. 그럼에도,그로브를 찾을 수 없을 쉽게 상상하기를 포기하는 사업에는 인텔했고 그 시작:”Intel 같게 추억에서 우리의 모든 마음입니다.”위기와 함께 그립에 오기 위해 그는 자신과 자신의 수하물을 그림에서 꺼내야했습니다.

여기 그가 어떻게했는지. 속에서 침체에서 1985,브 제기하는 가상의 문제를 그의 동료들에게:”만약 우리가 걷어내고 이사회에서 새로운 CEO,당신은 무엇을 생각하는 것입니까?,”무어는 주저없이 대답했다.”그는 우리를 추억에서 빠져 나올 것이다.”그 로브가 응답 한 것에 대해”왜 당신과 나는 문 밖으로 나가서 돌아와서 스스로하지 말아야합니까?”

그것은 그들이 한 일입니다. 그들은 리디렉션된 인텔의 자원에서 추억으로 마이크로프로세서의 비지니스는,시간에,두 번째 바이올린 연주하는 인텔의 메모리 사업이다. 진정한,인텔 발명했 마이크로프로세서 1971 년,그러나 1980 년대 중반에,두 번째 소싱 만들었다고 여러 경쟁 및 하락을 주도했 초과의 용량. 마이크로 프로세서는 분명히 매력적인 사업이 아니 었습니다., 대담을 결정하는 인텔의 미래를 마이크로프로세서 그럼에도 불구하고 회사를 저장하기 시작했다에도 오늘날의 위대함.

을 알고 자신을 통해 투쟁 메모리 칩,위기 그로브는 매우 자주,그것은 신선한 혈액을 극복하는 관리의 첨부하 상태. 신선한 피가 반드시 기존 관리보다 더 똑똑하다는 것은 아닙니다. 오히려 기업의 머리를 교체하는 관행은 과거에 투자하지 않은 사람을 데려 올 필요성에 의해 동기 부여됩니다. 그 로브의 경우,이 과정은 거의 생물학적 필수 요소입니다., 사람들은 자신의 마음 세트가 그 환경에 적합하기 때문에 특정 기업 환경에서 정확하게 성공합니다. 따라서 그 같은 사람들은 변화된 환경에 적응하는 데 빠를 것 같지 않습니다. Grove 문제는 다음과 같은 도전 경우”기존 관리를 유지하려는 그들의 일을 할 때의 기본 비즈니스를 겪고 깊은 변화,그들을 채택한 외부인의 지적 객관성입니다.”

자기 편집증

American Heritage Dictionary 에 따르면 편집증의 정의는”불합리한 불신이나 의심을 보여줍니다.,”그 로브는 종종 자신의 생각을 불신하고 자신이 잘못되었다고 의심합니다. 그것은 또 다른 힘의 원천입니다.자신의 견해에 대한 증거를 확인하는 것을 찾는 함정에 빠지기 쉽습니다. 이것은 하나의 몇 가지 결정을 트랩을 식별하여 최대 H.Bazerman,에서 교수로 노스웨스턴 대학교 켈로그 학교의 관리,그의 책에서 판단을 경영 의사 결정(와일리&아들,1994). 사람들이 무언가를 진실이라고 믿을 때,그들은 그들의 이론을 뒷받침하는 더 많은 증거를 찾는 경향이 있습니다. 이전의 성공은 종종이 행동을 강화합니다., 거의 정의에 따르면 성공의 실적은 믿는 것을 확인하는 많은 증거가 있음을 의미합니다.

그러나 확인 증거를 수집하는 것은—아무리 많아도-결코 가설을 증명하지 못할 것입니다. 다른 한편으로,우리는 반례를 발견함으로써 가설을 반증 할 수있다. 가설을 테스트하기 위해서는 그것을 반증 할 데이터를 적극적으로 찾아야합니다. 는 항상 열심히 하기 때문에 우리를 좋아하지 않아 잘못 입증—그것은 단순히 인간의 본성입니다. 그러나 인텔에서 그 로브는 자신이 틀렸다는 것을 증명하려고 자신의 길을 나간다. 그는 자신의 현재 생각에 도전하는 견해로 실험을 실행합니다., 그의 정신 모델에 문제가 있다면,그는 그것을 찾고자합니다. (삽입물”패턴을 보시겠습니까?”)