Inside Intel (Español)

Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).

en 1965, Gordon Moore, presidente de Intel, presentó una ley de tecnología: el número de transistores en un chip se duplica cada 18 meses. La Ley de Moore se ha mantenido. De hecho, los chips son ahora 500 veces más rápidos de lo que eran cuando IBM sacó su primer PC, en 1981. Si bien el aumento en la potencia de procesamiento de chips es una maravilla de la ingeniería, el aumento en el valor de mercado de Intel ha sido una maravilla financiera equivalente., Una inversión de Intel 1,000 en acciones de Intel realizada en los días del IBM PC y el chip Intel 8086 valdría más de 3 30,000 hoy.

el historial de Intel se debe en gran parte al desempeño de su CEO y visionario jefe, Andrew Grove. En su nuevo libro, Grove reflexiona sobre sus experiencias como líder de Intel. El título es el ahora famoso dictum de gestión de Grove: solo los paranoicos sobreviven. Podrías llamar a esta Grove la Ley de administración. La historia de Intel de llamadas cercanas y éxitos espectaculares sugiere que hay mucho que aprender de la paranoia de Grove.,

es demasiado fácil olvidar que el éxito de Intel no siempre estaba tan asegurado. En 1985, las ganancias de la compañía fueron de un simple centavo por acción; en 1986, Intel perdió $173 millones. Esos dos años estuvieron marcados por despidos, cierres de plantas, recortes salariales y tiempo libre sin sueldo. De hecho, Intel es uno de los pocos sobrevivientes de los primeros días de la informática. ¿Recuerda Unisem, Mostek o sistemas de memoria avanzados? Grove lo hace: «si no reconoces los nombres, es porque estas compañías se han ido hace mucho tiempo.»Razón suficiente para que Grove sea un poco paranoico.,

En Intel, Grove, ahora de 60 años, ha experimentado una serie de crisis y trastornos, y sobrevivió. Sacó Intel del negocio de los chips de memoria y los puso en microprocesadores. En el camino, apostó por una tecnología de chips (quedarse con CISC versus cambiar a RISC), se adelantó a la mercantilización de los chips (con la campaña Intel Inside), sufrió un desastre de Relaciones Públicas (el defecto Del Pentium) y sobrevivió a una crisis personal (cáncer de próstata). Tiempo para un respiro? Apenas., Para Grove, el éxito está «solo a un desastre de distancia», y los desastres potenciales siempre se avecinan en el horizonte.

hoy Intel, Al igual que muchas otras empresas, se enfrenta a nuevas oportunidades, así como a amenazas, creadas por Internet. Y hay otro desafío, aún más inmediato. Los chips Pentium De Intel son casi demasiado poderosos para su propio bien. Dado el poder del Pentium, ¿por qué la gente debería actualizar al último chip de Intel, El Pentium Pro? Y si no lo hacen, ¿cómo seguirá creciendo Intel? (No te preocupes. Grove tiene un plan.,)

Only the Paranoid Survive ofrece consejos prácticos sobre cómo salvar esa estrecha línea entre la catástrofe y la oportunidad, y aprovechar las oportunidades. Es por eso que este libro no es solo para gerentes de negocios de alta tecnología. Aunque las ilustraciones provienen principalmente de Intel, Es realmente un libro de gestión general. Grove se centra en sus procesos de toma de decisiones y pensamiento, y las lecciones se aplican ampliamente.

en cuanto al proceso de toma de decisiones, Grove analiza su propia trayectoria con honestidad desarmante., A pesar de todos sus logros, no toma la línea de que ha hecho las cosas bien porque es muy inteligente. Todo lo contrario. El enfoque de Grove es, así es como casi me equivoco, cómo a veces me equivoqué, lo que me salvó y lo que aprendí. ¿Sólo sobreviven los humildes? O, al menos, los complacientes son asesinados.

más de un sorbo entre la Copa y el labio

Grove tiene un enfoque de dos pasos para tomar decisiones estratégicas. El primer paso es identificar lo que él llama puntos de inflexión estratégicos, o sorbos., Un SIP surge cuando hay un cambio de orden de magnitud en el entorno de una empresa. Estos son tiempos en los que la gerencia debe actuar. Estas son oportunidades para subir-o bajar-en el mundo. ¿Cómo ves un sorbo?

Grove ofrece un marco de» seis fuerzas » para identificar SIPs. Comienza con el modelo de cinco fuerzas de Michael E. Porter: clientes, proveedores, competidores, competidores potenciales y proveedores de sustitutos. Luego incorpora parte de nuestro propio trabajo, lo que agrega complementariedad al mapa estratégico. Después de todo, ¿Qué es Microsoft para Intel?, No es un cliente, un proveedor o un competidor, y sin embargo hay claramente una interdependencia crítica entre las dos compañías. Intel y Microsoft son lo que hemos denominado complementadores. El software del Sistema Operativo Windows 95 de Microsoft complementa los chips Pentium De Intel, y viceversa, es decir, cada producto hace que el otro sea más valioso. Los complementores, entonces, son la sexta fuerza de Grove. Para identificar un SIP, Grove sugiere escanear el entorno para buscar cambios de orden de magnitud, o» 10X», en cualquiera de estas seis fuerzas que afectan la fortuna de una empresa.,

así que haces un análisis de seis fuerzas y descubres que algo en el mundo ha cambiado fundamentalmente. Estás en un sorbo. Es hora de tomar una decisión. Ese es el segundo paso.

El enfoque de Grove para la toma de decisiones es altamente analítico, casi científico. Sus estudios de caso ilustran su método, que también se basa en una actitud saludable. Grove es notablemente bueno para no dejar que el orgullo o el ego se interpongan en el camino. Reconoce la necesidad de salir de Intel, Por así decirlo, y analizar una situación desde la perspectiva de alguien que no tiene un interés personal en el status quo., Regularmente trata de demostrar que está equivocado al buscar contraejemplos a su pensamiento actual. Entrenado como ingeniero, Grove disfruta positivamente sumergirse en los datos y ser el científico de nuevo. Por ejemplo, cuando se le diagnosticó cáncer de próstata, utilizó este enfoque para desafiar la sabiduría convencional del tratamiento. (Vea «Taking On Prostate Cancer», Fortune, 13 De Mayo De 1996.)

Grove no está de acuerdo con el gurú de la gerencia W. Edwards Deming para poner fin al miedo en las organizaciones., De hecho, Grove cree que al menos algo de miedo es saludable, especialmente en organizaciones que han tenido un historial de éxito. El miedo puede ser un antídoto saludable para la complacencia que a menudo engendra el éxito. Un toque de paranoia—una sospecha de que el mundo está cambiando en su contra—es lo que Grove prescribe.

Grove se da cuenta de que otro tipo de miedo a menudo gobierna las organizaciones, uno que es poco saludable y contraproducente para la buena toma de decisiones., Él es muy consciente de las crisis que ocurren cuando los empleados saben que algo grande está sucediendo ahí fuera, pero están demasiado atemorizados para decirle a la gerencia («no creo que quieran escuchar eso»). Grove no quiere que la Gerencia De Intel esté entre los muchos que no respondieron a los desafíos porque «las malas noticias nunca les llegaron.»Él favorece el diálogo abierto en Intel y orgullosamente informa de una conversación en la que se le dijo: «Oye, Grove, estás fuera de tu profundidad aquí; déjame enseñarte algunas cosas.»(En la academia, los profesores dicen eso todo el tiempo a sus decanos, pero tienen permanencia.,)

Forget Memories

probablemente la decisión más crítica que Grove ha tenido que tomar en Intel Fue una impulsada por un aumento dramático en la competencia de los fabricantes de chips de memoria japoneses a mediados de la década de 1980.

La vida en el negocio de la memoria era difícil. Como Grove lo describe, los fabricantes japoneses de semiconductores decidieron ganar este negocio con la regla del 10%: socavarían Intel en un 10% para obtener el cliente. Si Intel igualado, que socavaría por otro 10% y así sucesivamente hasta llegar al cliente.,

esta política creó una crisis, o SIP, para Intel. Hubo que tomar una decisión y se propusieron varias opciones. Una sugerencia fue construir una nueva fábrica dedicada gigante con la esperanza de establecer una ventaja de costos sobre los competidores japoneses de Intel. Otro era empujar la envolvente de la tecnología y desarrollar un nuevo y superior chip de memoria. Otra era dirigirse a nichos de mercado.

después de casi un año de debates frustrantes y mucho titubeo, Grove se dio cuenta de que ninguna de esas opciones eran la respuesta a los problemas de Intel., De hecho, no había solución que encontrar dentro del negocio de la memoria. Incluso entonces, a Grove no le resultaba fácil imaginar abandonar el negocio en el que Intel había comenzado: «Intel igualaba recuerdos en todas nuestras mentes.»Para hacer frente a la crisis, tuvo que sacarse a sí mismo y a su propio equipaje de la escena.

así es como lo hizo. En medio de un estancamiento de 1985, Grove plantea una hipotética pregunta a su colega Gordon Moore: «Si nos echaron y la junta traído un nuevo CEO, ¿qué crees que haría?,»Moore respondió sin dudarlo,» Él nos sacaría de los recuerdos.»A lo que Grove respondió,» ¿Por qué no deberíamos tú y yo salir por la puerta, volver y hacerlo nosotros mismos?»

eso es justo lo que hicieron. Redirigieron los recursos de Intel lejos de las memorias y hacia su negocio de microprocesadores, que, en ese momento, era un segundo violín para el negocio de memoria de Intel. Es cierto que Intel había inventado el microprocesador en 1971, pero a mediados de la década de 1980, el segundo abastecimiento había creado múltiples competidores, y una recesión había llevado a un exceso de capacidad. Los microprocesadores no eran un negocio obviamente atractivo., La audaz decisión de comprometer el futuro de Intel a los microprocesadores, sin embargo, salvó a la compañía y la inició en el camino hacia la grandeza de hoy.

consciente de su propia lucha sobre la crisis del chip de memoria, Grove argumenta que, muy a menudo, se necesita sangre fresca para superar el apego de la administración al status quo. No es que sangre fresca sea necesariamente más inteligente que la administración existente. Más bien, la práctica de reemplazar a los jefes corporativos está motivada por la necesidad de traer a alguien que no está invertido en el pasado. Para Grove, este proceso es casi un imperativo biológico., Las personas tienen éxito en un determinado entorno corporativo precisamente porque su mentalidad se ajusta a ese entorno. Por lo tanto, es poco probable que esas mismas personas se adapten rápidamente a un entorno cambiante. Grove plantea el siguiente desafío: «si la gerencia existente quiere mantener sus puestos de trabajo cuando los fundamentos del negocio están experimentando un cambio profundo, deben adoptar la objetividad intelectual de un extraño.»

Auto-Paranoia

según el American Heritage Dictionary, la definición de paranoia es «mostrar una desconfianza o sospecha irrazonable.,»Grove a menudo desconfía de sus propias ideas, sospecha de estar equivocado. Esa es otra fuente de Fortaleza.

es fácil caer en la trampa de buscar evidencia que confirme las opiniones de uno. Esta es una de varias trampas de decisión identificadas por Max H. Bazerman, profesor de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, en su libro Judgment in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994). Cuando las personas creen que algo es verdad, tienden a buscar más evidencia en apoyo de su teoría. Los éxitos anteriores a menudo refuerzan este comportamiento., Casi por definición, un historial de éxito significa que hay muchas pruebas que confirman lo que uno cree.

sin embargo, la recopilación de pruebas confirmatorias—no importa cuánto—nunca probará una hipótesis. Por otro lado, podemos refutar una hipótesis encontrando un contraejemplo. Para probar una hipótesis, necesitamos buscar activamente datos que la refuten. Eso siempre es difícil de hacer porque no nos gusta que nos demuestren que estamos equivocados-es simplemente la naturaleza humana. Pero en Intel, Grove hace todo lo posible para probar que está equivocado. Lleva a cabo experimentos con el fin de desafiar su pensamiento actual., Si hay un problema con su modelo mental, quiere encontrarlo. (Ver la inserción » ver un patrón?»)

a finales de la década de 1980, hubo una división En Intel. Algunas personas pensaron que el futuro estaba en la más poderosa arquitectura de chip RISC (computación de conjunto de instrucciones reducido). Pensaron que RISC podría ser un cambio de «10X»., Otros argumentaron que todavía había mucho espacio para mejorar los chips CISC (complex instruction set computing) existentes. Grove no creía que RISC reemplazaría a CISC en PCs, principalmente porque era incompatible hacia atrás, por lo que pensó que Intel debería continuar con la arquitectura CISC. Pero estaba dispuesto a hacer un experimento por si se equivocaba. En consecuencia, apoyó un proyecto para desarrollar un chip Intel RISC. Como las cosas resultaron, Intel pasó a tener un gran éxito con su chip 486 CISC de próxima generación y se ha mantenido con CISC desde entonces., Pero el chip RISC que desarrolló fue una póliza de seguro Sensata e incluso se convirtió en un fabricante de dinero.

hoy en día el gran debate en la industria informática es, por supuesto, sobre Internet. Algunas personas-más notablemente Larry Ellison de Oracle – están hablando de una computadora de red de NC 500 (NC) que reemplazará a las máquinas basadas en Intel Más caras de hoy en día. Grove no cree que ese cambio ocurra. De hecho, su opinión es que Internet dará lugar a » nuevos jugadores en la escena, sin duda, pero es tan probable que jueguen el papel de complementadores como competidores.,»Aún así, en caso de que se equivoque sobre NCs, ever paranoid Grove está llevando a cabo otro experimento. La propia Intel está probando el concepto NC. Como dice Grove, » no puedes empezar a experimentar de repente cuando te das cuenta de que estás en problemas a menos que hayas estado experimentando todo el tiempo.»

lógica defectuosa

de vez en cuando, incluso los mejores de nosotros calculamos mal. Andrew Grove – y El Pentium chip-no son excepciones. De hecho, esta vergüenza es la primera historia en el libro de Grove.,

en octubre de 1994, Thomas Nicely, un profesor de matemáticas en el Lynchburg College en Virginia, publicó un aviso en Internet describiendo un defecto en la forma en que el chip Pentium hizo la división. De hecho, Intel había sabido sobre el problema desde el verano y estaba en camino de solucionarlo. La compañía no le había dicho a la gente sobre el defecto, en parte porque sus ingenieros habían estimado que las posibilidades de que lo encontraran eran muy pequeñas. Pero después de que CNN recogió la historia, comenzó una avalancha de publicidad negativa., Intel argumentó que la falla era esencialmente irrelevante para los usuarios, aunque ofreció reemplazar los chips Pentium caso por caso. Luego, a principios de diciembre, IBM afirmó que las posibilidades de encontrar un problema con el Pentium eran mucho mayores de lo que Intel estaba diciendo y que, para proteger a los clientes, estaba deteniendo los envíos de computadoras basadas en Pentium.1 que forzó la mano de Intel. Una semana más tarde, Intel invirtió el curso y ofreció una política de devolución sin preguntas. En el proceso, tuvo que pasar a pérdidas y ganancias 475 millones de dólares.,

¿Cómo podría una falla menor en el Pentium causar un desastre de Relaciones Públicas y una cancelación de 500 millones de dólares? Mirando hacia atrás, Grove ve que esta vez no pudo salir de Intel y analizar la situación desde el exterior hacia adentro. Todavía estaba pensando en Intel como una empresa de ingeniería y como algo de la sorpresa a arrancar. El orador desea debatir la cuestión del Pentium sobre sus méritos técnicos y decidir a qué fichas sustituir sobre una base técnica. El problema era que este enfoque no tenía en cuenta cómo otras personas veían Intel.,

lo que Grove se perdió, ahora se da cuenta, fue que, como resultado de su muy exitosa campaña Intel Inside, Intel se había transformado efectivamente de una empresa de ingeniería en una empresa de productos de consumo. Había creado una relación directa con los consumidores, incluso si los consumidores no compraban directamente. La gente identificó su computadora por el tipo de chip (un 486 o un Pentium), no solo por quién hizo la caja., También estaba el hecho de que Intel se había convertido en el mayor fabricante de semiconductores del mundo, eclipsando a las empresas japonesas que casi lo habían dejado fuera del negocio una década antes. El público percibió la información como el mejor, no como el más débil. Esta nueva realidad no se hundió lo suficientemente rápido En Intel. Como Grove escribe: «como un niño que de repente mira hacia abajo a su padre, nuestros tamaños se invierten.»

entonces, al manejar la crisis del Pentium, el criterio relevante para Intel debería haber sido cómo las principales compañías de productos de consumo manejaron crisis similares., De hecho, el estándar había sido establecido por Johnson & Johnson durante el episodio de envenenamiento por Tylenol. Johnson & Johnson fue más allá de la llamada del deber, reemplazando todas las píldoras de Tylenol en el país, incluso en regiones donde no había una amenaza aparente. Esa respuesta elevó el listón. A partir de entonces, las empresas de productos de consumo no han tenido más remedio que hacer todo lo posible para proteger a sus clientes de cualquier daño, real o percibido. Nada menos no es suficiente.

contra ese criterio, las acciones de Intel no se veían muy bien., Primero, la compañía no anunció la existencia del problema tan pronto como supo que había uno. Si lo hubiera hecho, probablemente no habría habido ninguna historia. Al dejar que alguien revelara el problema primero, Intel socavó su credibilidad justo cuando más lo necesitaba. Luego estaba la política de devolución caso por caso. Aunque Intel no negaba las solicitudes de chips de reemplazo, la política creó la percepción de que la empresa, no el cliente, estaba decidiendo quién obtendría y quién no un nuevo chip., Nada de esto se veía demasiado bien viniendo de las personas que hacen los cerebros de las computadoras en las que todos confiamos.

el episodio Pentium nos recuerda a un seminario académico en el que el orador comenzó por exponer todas las deficiencias de su modelo. Evidentemente, no le preocupaba que admitir algunos defectos negara el valor del modelo. Fue un acto de confianza. La audiencia vio el valor general del modelo y solo tenía cosas buenas que decir. Después de todo, todos los puntos negativos ya se habían hecho—por el propio orador! No había razón para que el público las repitiera., Creemos que hay una lección general aquí. Cuando te criticas a ti mismo, te adelantas a la crítica de los demás. Si alguien repite la crítica, puedes señalar que estás de acuerdo, incluso tú mismo has dicho lo mismo. En el Caso Del Pentium, Cuando Intel descubrió la falla, podría haber anunciado: «hemos identificado un problema; estamos trabajando para solucionarlo. Mientras tanto, esto es lo que sabemos.»Lo más probable es que no hubiera habido ninguna crisis.

El Siguiente Capítulo

Puede Grove finalmente relajarse? Me temo que no. Hoy Intel se enfrenta a otro SIP., Lo que hace a Grove un poco paranoico hoy en día es el poder de procesamiento que la gente ya tiene en sus escritorios.

a lo largo de los años, los ingenieros de Intel han hecho un trabajo brillante desarrollando chips cada vez más potentes. Y ese es el problema. Los chips actuales de Intel son tan buenos que la mayoría de la gente no siente ninguna presión para actualizar. Ya tienen más potencia de procesamiento de la que necesitan para ejecutar sus aplicaciones favoritas.

Grove reconoce que, en este momento, la gente no tiene un incentivo lo suficientemente fuerte como para comprar los chips de próxima generación de Intel, como El Pentium Pro recién lanzado., Sabe que debe diseñar activamente la demanda de los nuevos chips. Si no lo hace, el mercado se saturará y los competidores de Intel—AMD, Cyrix y otros—se pondrán al día. Es Por Eso Que Intel está actualmente en un SIP.

Grove tiene un plan. Se está asociando con varios de los complementadores de Intel para desarrollar productos que superarán los límites de la potencia de procesamiento. Por lo tanto, Intel está trabajando con MCI para proporcionar más ancho de banda para las redes. Después de todo, sin más ancho de banda, las personas no pueden acceder a las grandes cantidades de datos que requieren la potencia de cálculo de números de un Pentium Pro., Por la misma razón, Intel está trabajando con otros para desarrollar «aplicaciones híbridas», como juegos interactivos en la Web. Incluso se está aventurando fuera de su negocio principal para garantizar que se desarrollen productos complementarios esenciales. La compañía ha invertido más de $100 millones en ProShare, un producto de videófono. Si la videoconferencia de escritorio despega, así, también, exigirá El Pentium Pro.

para ver lo que Intel está haciendo para desarrollar el mercado de sus chips de generación futura, vaya a su página web., Allí puede leer no solo sobre los microprocesadores de Intel, sino también sobre todos los productos complementarios que la compañía está promoviendo. Entre ellos se encuentran los juegos interactivos, Intercast y un teléfono por Internet que es un precursor de los videófonos por Internet. Aquí es donde se desarrolla el próximo capítulo de la historia de Intel.

1. La estrategia de IBM finalmente fracasó. Una vez que Intel anunció su programa de libre intercambio, los consumidores acudieron de nuevo a las máquinas basadas en Pentium. Mientras tanto, IBM continuó perdiendo cuota de mercado con sus máquinas de 486 motores.