Inde i Intel

kun den paranoide overlever: hvordan man udnytter Krisepunkterne, der udfordrer enhver virksomhed og Karriere, andre.S. Grove (ne. York: valuta/Doubleday, 1996).

i 1965 fremsatte Gordon Moore, formand for Intel, en lov om teknologi: antallet af transistorer på en chip fordobles hver 18.måned. Moores lov har holdt op. Faktisk er chips nu 500 gange hurtigere, end de var, da IBM bragte sin første PC ud i 1981. Mens stigningen i chipbehandlingskraft er et teknisk vidunder, har stigningen i Intels markedsværdi været et tilsvarende økonomisk vidunder., En $ 1,000 investering i Intel lager foretaget i de dage af IBM PC og Intel 8086 chip ville være mere værd end $ 30,000 i dag.

Intels track record skyldes på ingen måde udførelsen af sin administrerende direktør og chief visionary, andre.Grove. I sin nye bog reflekterer Grove over sine oplevelser som leder af Intel. Titlen er Grove ‘ s nu berømte management dictum: Only the Paranoid Survive. Du kan kalde dette Grove ‘ s lov om ledelse. Intels historie med tætte opkald og spektakulære succeser tyder på, at der er meget at lære af Grove ‘ s paranoia.,

det er alt for nemt at glemme, at Intels succes ikke altid var så sikker. Aktie; i 1986 tabte Intel 173 millioner dollars. Disse to år var præget af fyringer, plantelukninger, lønnedskæringer og fridage uden løn. Faktisk er Intel en af de få overlevende fra de tidlige dage af computing. Husk Unisem, Mostek eller Advanced Memory Systems? Grove gør: “hvis du ikke genkender navnene, er det fordi disse virksomheder er længe væk.”Grund nok til, at Grove er en touch paranoid.,

hos Intel har Grove, nu 60, oplevet en række kriser og omvæltninger—og overlevet. Han tog Intel ud af hukommelseschipbranchen og ind i mikroprocessorer. Langs den måde, han satse på en chip teknologi (stikning med CISC kontra at skifte til RISC), forrang commoditization af chips (med Intel Inside kampagne), lidt en public relations katastrofe (Pentium fejl), og overlevede en personlig krise (prostata cancer). Tid til en pause? Næppe., For Grove er succes “kun en katastrofe væk”, og potentielle katastrofer truer altid i horisonten.

i dag står Intel ligesom mange andre virksomheder over for nye muligheder—såvel som trusler—skabt af internettet. Og der er en anden, endnu mere umiddelbar udfordring. Intels Pentium-chips er næsten for magtfulde til deres eget bedste. I betragtning af Pentium ‘ s magt, hvorfor skal folk opgradere til Intels nyeste chip, Pentium Pro? Og hvis de ikke gør det, hvordan vil Intel fortsætte med at vokse? (Bare rolig. Grove har en plan.,)

kun Paranoid Survive tilbyder praktiske råd om, hvordan man kan bygge bro over den smalle linje mellem katastrofe og mulighed og gribe mulighederne. Derfor er denne bog ikke kun for ledere af højteknologiske virksomheder. Selvom illustrationerne primært kommer fra Intel, er det virkelig en generel ledelsesbog. Grove fokuserer på sine beslutningsprocesser og tankeprocesser—og lektionerne gælder bredt.

hvad angår beslutningsprocessen, analyserer Grove sin egen track record med afvæbnende ærlighed., På trods af alle hans præstationer tager han ikke linjen, at han har fået tingene rigtigt, fordi han er så smart. Tværtimod. Grove tilgang er, her er hvordan jeg næsten fik det forkert, hvordan jeg nogle gange fik det forkert, hvad reddede mig, og hvad jeg lærte. Kun de ydmyge overlever? Eller i det mindste bliver den selvtilfredse dræbt.

mange en SIP t .i andt koppen og læben

Grove har en to-trins tilgang til at træffe strategiske beslutninger. Det første skridt er at identificere, hvad han kalder strategiske bøjningspunkter, eller slurke., En SIP opstår, når der er en størrelsesændring i en virksomheds miljø. Det er tidspunkter, hvor ledelsen skal handle. Dette er muligheder for at gå langt op—eller ned—i verden. Hvordan ser du en slurk?

Grove tilbyder en “seks kræfter” ramme for at identificere slurke. Han starter med Michael E. Porters fem-forces model: kunder, leverandører, konkurrenter, potentielle konkurrenter og udbydere af erstatninger. Han inkorporerer derefter nogle af vores eget arbejde, som tilføjer komplementaritet til strategikortet. Når alt kommer til alt, hvad er Microsoft til Intel?, Det er ikke en kunde, en leverandør eller en konkurrent, og alligevel er der helt klart en kritisk indbyrdes afhængighed mellem de to virksomheder. Intel og Microsoft er det, vi har kaldt komplementorer. Microsofts operatingindo .s 95-operativsystemsoft .are supplerer Intels Pentium—chips, og vice versa-det vil sige, hvert produkt gør det andet mere værdifuldt. Komplementorer, derefter, er Grove sjette kraft. For at identificere en slurk foreslår Grove at scanne miljøet for at se efter størrelsesordenen eller “10,” ændringer i nogen af disse seks kræfter, der påvirker en virksomheds formuer.,

så du foretager en seks-styrkeanalyse og opdager, at noget i verden er fundamentalt ændret. Du er ved en tår. Det er på tide at træffe en beslutning. Det er det andet trin.

Grove ‘ s tilgang til beslutningstagning er meget analytisk, næsten videnskabelig. Hans casestudier illustrerer hans metode, som også er afhængig af en sund holdning. Grove er bemærkelsesværdigt god til ikke at lade stolthed eller ego komme i vejen. Han anerkender behovet for at træde uden for Intel, så at sige, og analysere en situation fra perspektivet af en person, der ikke har en interesse i status .uo., Han forsøger regelmæssigt at bevise sig forkert ved at lede efter modeksempler på hans nuværende tænkning. Uddannet som ingeniør nyder Grove positivt at fordybe sig i dataene og være videnskabsmanden igen. For eksempel, når diagnosticeret med prostatakræft, han brugte denne tilgang til at udfordre den konventionelle visdom behandling. (Se” Taking On Prostate Cancer”, Fortune, 13.Maj 1996.)

Grove, er ikke enig med management guru W. Edwards Deming ‘ s opfordring til at ende frygt i organisationer., Faktisk mener Grove, at i det mindste en vis frygt er sund—især i organisationer, der har haft en historie med succes. Frygt kan være en sund modgift mod den selvtilfredshed, som succes ofte avler. Et strejf af paranoia—en mistanke om, at verden ændrer sig imod dig—er, hvad Grove foreskriver.

Grove indser, at en anden form for frygt ofte regulerer organisationer—en, der er usund og kontraproduktiv til god beslutningstagning., Han er godt klar over de nedsmeltninger, der opstår, når medarbejderne ved, at der sker noget stort derude, men er for co .ed til at fortælle ledelsen (“jeg tror ikke, de vil høre det”). Grove ønsker ikke, at Intels ledelse skal være blandt de mange, der ikke reagerede på udfordringer, fordi “dårlige nyheder aldrig nåede dem.”Han favoriserer åben dialog hos Intel og rapporterer stolt en samtale, hvor han fik at vide, “Hej, Grove, du er ude af din dybde her; lad mig lære dig et par ting.”(I den akademiske verden, professorer siger, at hele tiden til deres dekaner, men de har uopsigelighed.,)

glem minder

sandsynligvis den mest kritiske beslutning Grove har måttet gøre på Intel var en foranlediget af en dramatisk stigning i konkurrencen fra japanske hukommelse-chip beslutningstagere i midten af 1980 ‘ erne. hukommelseschips var Intels oprindelige forretning.

livet i hukommelsesbranchen var hårdt. Som Grove beskriver det, besluttede de japanske halvlederproducenter at vinde denne forretning med 10% – reglen: de ville underbyde Intel med 10% for at få kunden. Hvis Intel matchede, ville de underbyde med yderligere 10% – og så videre, indtil de fik kunden.,

denne politik skabte en krise eller SIP for Intel. Der skulle træffes en beslutning, og der blev foreslået forskellige muligheder. Et forslag var at bygge en kæmpe ny dedikeret fabrik i håb om at etablere en omkostningsfordel i forhold til Intels japanske konkurrenter. En anden var at skubbe teknologien kuvert og udvikle en ny og overlegen hukommelse chip. En anden var at målrette nichemarkeder.

efter næsten et år med frustrerende debatter og meget dithering, kom Grove til at indse, at ingen af disse muligheder var svaret på Intels problemer., Faktisk var der ingen løsning at finde inden for hukommelsesbranchen. Selv da fandt Grove det ikke let at forestille sig at opgive den forretning, hvor Intel havde fået sin start: “Intel svarede til minder i alle vores sind.”For at klare krisen måtte han tage sig selv og sin egen bagage ud af billedet.

Sådan gjorde han det. Midt i doldrums i 1985 stillede Grove et hypotetisk spørgsmål til sin kollega Gordon Moore: “hvis vi blev sparket ud, og bestyrelsen indbragte en ny administrerende direktør, hvad tror du, han ville gøre?,”Moore svarede uden tøven,” han ville få os ud af minderne.”Til hvilken Grove svarede,” Hvorfor skulle du og jeg ikke gå ud af døren, komme tilbage og gøre det selv?”

det er bare hvad de gjorde. De omdirigerede Intels ressourcer væk fra minder og ind i dens mikroprocessorvirksomhed—som på det tidspunkt spillede andenviolin til Intels hukommelsesvirksomhed. Sandt nok havde Intel opfundet mikroprocessoren tilbage i 1971, men i midten af 1980 ‘ erne havde anden sourcing skabt flere konkurrenter, og en nedtur havde ført til overskydende kapacitet. Mikroprocessorer var ikke en åbenlyst attraktiv forretning., Den dristige beslutning om at forpligte Intels fremtid til mikroprocessorer reddede ikke desto mindre virksomheden og startede den på vejen til dagens storhed.opmærksom på sin egen kamp om hukommelseschipkrisen hævder Grove, at det meget ofte tager frisk blod for at overvinde ledelsens tilknytning til status .uo. Det er ikke, at frisk blod nødvendigvis er smartere end eksisterende ledelse. Snarere er praksis med at erstatte virksomhedsledere motiveret af behovet for at bringe nogen ind, der ikke er investeret i fortiden. For Grove er denne proces næsten et biologisk imperativ., Folk lykkes i et bestemt virksomhedsmiljø netop fordi deres tankegang passer til det miljø. De samme mennesker er derfor usandsynligt, at de er hurtige til at tilpasse sig et ændret miljø. Grove udsender følgende udfordring: “hvis den eksisterende ledelse ønsker at beholde deres job, når det grundlæggende i virksomheden gennemgår dybtgående ændringer, skal de vedtage en outsiders intellektuelle objektivitet.”

selv-Paranoia

ifølge American Heritage Dictionary er definitionen af paranoid ” viser en urimelig mistillid eller mistanke.,”Grove mistroer ofte sine egne ideer, mistænker sig for at være forkert. Det er en anden kilde til styrke.

det er let at falde i fælden med at lede efter bekræftende bevis for ens synspunkter. Dette er en af flere beslutning fælder, der er identificeret af Max H. Bazerman, professor ved Northwestern University ‘ s Kellogg School of Management, der i sin bog Dom i Ledelsesmæssige beslutninger (Wiley & Sønner, 1994). Når folk tror, at noget er sandt, har de en tendens til at lede efter flere beviser til støtte for deres teori. Tidligere succeser forstærker ofte denne adfærd., Næsten per definition betyder en track record for succes, at der er masser af beviser, der bekræfter, hvad man mener.

imidlertid vil indsamling af bekræftende beviser—uanset hvor meget—aldrig bevise en hypotese. På den anden side kan vi modbevise en hypotese ved at finde et modeksempel. For at teste en hypotese skal vi aktivt søge data, der ville modbevise det. Det er altid svært at gøre, fordi vi ikke kan lide at blive bevist forkert-det er simpelthen menneskets natur. Men hos Intel går Grove ud af sin måde at forsøge at bevise sig forkert. Han kører eksperimenter med henblik på at udfordre sin nuværende tænkning., Hvis der er et problem med hans mentale model, han ønsker at finde det. (Se indsatsen ” se opskrift?”)

Tilbage i slutningen af 1980 ‘ erne var der en splittelse hos Intel. Nogle mennesker troede, at fremtiden lå i den mere kraftfulde RISC (reduceret instruktionssæt computing) chiparkitektur. De troede RISC kunne være en” 10 “” ændring., Andre hævdede, at der stadig var masser af plads til forbedring af de eksisterende CISC (comple.instruction set computing) chips. Grove troede ikke, at RISC ville erstatte CISC i pc ‘ er, primært fordi det var bagudkompatibelt, så han troede, at Intel skulle fortsætte med CISC-arkitekturen. Men han var villig til at køre et eksperiment, bare i tilfælde af at han tog fejl. Derfor støttede han et projekt til udvikling af en Intel RISC-chip. Som det viste sig, Intel gik på at have en enorm succes med sin næste generation 486 CISC chip og har opholdt sig med CISC lige siden., Men RISC-chippen, den udviklede, var en fornuftig forsikringspolice og blev endda til en moneymaker.

i dag handler den store debat i computerbranchen naturligvis om Internettet. Nogle mennesker—især Larry Ellison fra Oracle-taler om en $500 netværkscomputer (NC), der vil erstatte dagens dyrere Intel-baserede maskiner. Grove tror ikke, at en sådan ændring vil ske. Faktisk er hans opfattelse, at internettet vil resultere i “nye spillere på scenen for at være sikker, men de er lige så tilbøjelige til at spille rollen som komplementorer som konkurrenter.,”Stadig, bare hvis han tager fejl af NCs, kører den altid paranoide Grove et andet eksperiment. Intel selv tester NC-konceptet. Som Grove udtrykker det, ” du kan ikke pludselig begynde at eksperimentere, når du er klar over, at du er i problemer, medmindre du har eksperimenteret hele tiden.”

fejlfri logik

nu og da, selv de bedste af os fejlberegner. Andre.Grove—og Pentium—chippen-er ingen undtagelser. Faktisk er denne forlegenhed den første historie i Grove bog.,

I oktober 1994, Thomas Pænt, en matematik professor ved Lynchburg College i Virginia, indsendt en meddelelse på Internettet, der beskriver en fejl i den måde, Pentium chip gjorde division. Faktisk havde Intel kendt om problemet siden sommeren og var godt på vej til at løse det. Virksomheden havde ikke fortalt folk om fejlen, dels fordi dets ingeniører havde estimeret, at chancerne for, at de mødte det, var forsvindende små. Men efter at CNN hentede historien, begyndte en lavine af negativ reklame., Intel hævdede, at fejlen i det væsentlige var irrelevant for brugerne, skønt den tilbød at erstatte Pentium-chips fra sag til sag. Derefter hævdede IBM i begyndelsen af December, at chancerne for at støde på et problem med Pentium var meget større, end Intel sagde, og at det for at beskytte kunder stoppede forsendelser af Pentium-baserede computere.1, der tvang Intels hånd. En uge senere vendte Intel kurs og tilbød en tilbagesendelsespolitik uden spørgsmål. I processen tog det en afskrivning på 475 millioner dollars.,

hvordan kunne en mindre fejl i Pentium forårsage en PR-katastrofe og en halv milliard dollar afskrivning? Ser tilbage, Grove ser, at denne gang han har undladt at træde uden Intel og analysere situationen udefra i. Han tænkte stadig på Intel som et ingeniørfirma og som noget af underdog at starte. Han ønskede at diskutere Pentium-spørgsmålet om dets tekniske fordele og beslutte, hvilke chips der skulle erstattes på et teknisk grundlag. Problemet var, at denne tilgang ikke tog højde for, hvordan andre mennesker så Intel.,

hvad Grove savnede, indser han nu, var, at Intel som et resultat af sin meget succesrige Intel Inside-kampagne effektivt havde omdannet sig fra et ingeniørfirma til et forbrugerproduktfirma. Det havde skabt et direkte forhold til forbrugerne—selvom forbrugerne ikke købte direkte fra det. Folk identificerede deres computer efter typen af chip (en 486 eller en Pentium), ikke kun af hvem der lavede kassen., Der var også det faktum, at Intel var vokset til at være verdens største halvlederproducent, der overskyggede de japanske virksomheder, der næsten havde sat det ud af drift et årti tidligere. Offentligheden opfattede Intel som top hund, ikke underdog. Denne nye virkelighed sank ikke hurtigt nok hos Intel. Som Grove skriver: “som et barn, der pludselig ser ned på sin far, vendte vores størrelser tilbage.”

så i håndteringen af Pentium-krisen burde den relevante målestok for Intel have været, hvordan førende forbrugerproduktvirksomheder håndterede lignende kriser., Faktisk var standarden indstillet af Johnson & Johnson under episoden med tylenolforgiftning. Johnson & Johnson gik ud over call of duty og erstattede alle Tylenol-piller i landet, selv i regioner, hvor der ikke var nogen åbenbar trussel. Dette svar hævede linjen. Fra Da af har forbrugerproduktvirksomheder ikke haft andet valg end at gå enorme længder for at beskytte deres kunder mod enhver skade—reel eller opfattet. Alt mindre er ikke godt nok.

mod denne målestok så Intels handlinger ikke særlig godt ud., For det første meddelte virksomheden ikke eksistensen af problemet, så snart det vidste, at der var en. Havde det gjort det, ville der sandsynligvis ikke have været nogen historie. Ved at lade en anden afsløre problemet først, undergravede Intel sin troværdighed, lige når den havde mest brug for det. Så var der fra sag til sag Returpolitik. Selvom Intel ikke nægtede ansøgninger om udskiftningschips, skabte politikken opfattelsen af, at virksomheden, ikke kunden, besluttede hvem der ville og ikke ville få en ny chip., Intet af dette så for godt ud fra de mennesker, der laver hjernen på de computere, vi alle stoler på.

Pentium-episoden minder os om et akademisk seminar, hvor taleren begyndte med at udlægge alle manglerne i hans model. Åbenbart var han ikke bekymret for, at indrømmelse af nogle fejl ville negere værdien af modellen. Dette var en handling af tillid. Publikum så modellens samlede værdi og havde kun gode ting at sige. Når alt kommer til alt var alle de negative punkter allerede blevet lavet—af taleren selv! Der var ingen grund til publikum til at gentage dem., Vi tror, der er en generel lektion her. Når du kritiserer dig selv, undgår du kritik fra andre. Hvis en anden gentager kritikken, kan du påpege, at du er enig—du har endda sagt det samme selv. I tilfælde af Pentium, da Intel opdagede fejlen, kunne det have annonceret, “vi har identificeret et problem; vi arbejder på at løse det. I mellemtiden, her er hvad vi ved.”Chancerne er, at der overhovedet ikke ville have været nogen krise.

det næste kapitel

kan Grove endelig slappe af? Desværre ikke. I dag står Intel over for en anden slurk., Hvad der gør Grove lidt paranoid i dag er den processorkraft, som folk allerede har på deres desktops.

i årenes løb har Intels ingeniører gjort et strålende stykke arbejde med at udvikle stadig mere kraftfulde chips. Og det er problemet. Intels nuværende chips er så gode, at de fleste mennesker ikke føler noget pres for at opgradere. De har allerede mere processorkraft, end de har brug for for at køre deres yndlingsprogrammer.

Grove anerkender, at folk lige nu ikke har et stærkt nok incitament til at købe Intels næste generations chips-som den nyligt frigivne Pentium Pro., Han ved, at han aktivt skal ingeniør efterspørgslen efter de nye chips. Hvis han ikke gør det, vil markedet blive mættet, og Intels konkurrenter—AMD, Cyri.og andre—vil indhente. Derfor er Intel i øjeblikket ved en slurk.

Grove har en plan. Han samarbejder med flere af Intels komplementorer for at udvikle produkter, der vil skubbe grænserne for processorkraft. Således arbejder Intel med MCI for at give mere båndbredde til netværk. Når alt kommer til alt, uden mere båndbredde, kan folk ikke få adgang til de store mængder data, der kræver en Pentium Pro ‘ s nummerknusende kraft., Af samme grund samarbejder Intel med andre om at udvikle “hybrid-applikationer” såsom interaktive spil på nettet. Det er endda venturing uden for sin kerneforretning for at sikre, at væsentlige komplementære produkter bliver udviklet. Virksomheden har investeret mere end $ 100 millioner i ProShare, et videotelefonprodukt. Hvis desktop videokonferencer starter, vil det også kræve Pentium Pro.for at se, hvad Intel gør for at udvikle markedet for sine fremtidige generations chips, skal du gå til sin Webebside., Der kan du læse ikke kun om Intels mikroprocessorer, men også om alle de komplementære produkter, som virksomheden fremmer. Blandt dem er interaktive spil, Intercast og en internettelefon, der er en forløber for Internetvideofoner. Det er her, det næste kapitel i Intel-historien udfolder sig.

1. IBMs strategi gav i sidste ende bagslag. Når Intel annoncerede sit gratis udvekslingsprogram, strømmede forbrugerne tilbage til Pentium-baserede maskiner. I mellemtiden fortsatte IBM med at miste markedsandelen med sine 486-drevne maskiner.