All’interno di Intel

Solo i paranoici sopravvivono: come sfruttare i punti di crisi che sfidano ogni azienda e carriera, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).

Nel 1965, Gordon Moore, presidente di Intel, ha messo avanti una legge della tecnologia: il numero di transistor su un chip raddoppia ogni 18 mesi. La legge di Moore ha retto. Infatti, i chip sono ora 500 volte più veloce di quanto non fossero quando IBM ha portato fuori il suo primo PC, nel 1981. Mentre l’aumento della potenza di elaborazione dei chip è una meraviglia ingegneristica, l’aumento del valore di mercato di Intel è stato una meraviglia finanziaria equivalente., Un investimento di Intel 1.000 in azioni Intel fatta nei giorni del PC IBM e il chip Intel 8086 varrebbe più di today 30.000 oggi.

Il track record di Intel è dovuto in non piccola parte alle prestazioni del suo CEO e capo visionario, Andrew Grove. Nel suo nuovo libro, Grove riflette sulle sue esperienze come leader di Intel. Il titolo è l’ormai famoso detto di gestione di Grove: solo i paranoici sopravvivono. Si potrebbe chiamare la legge di gestione di questo Grove. La storia di Intel di chiamate ravvicinate e successi spettacolari suggerisce che c’è molto da imparare dalla paranoia di Grove.,

È fin troppo facile dimenticare che il successo di Intel non è sempre stato così assicurato. Nel 1985, i guadagni della società erano un semplice centesimo per azione; nel 1986, Intel ha perso million 173 milioni. Quei due anni sono stati segnati da licenziamenti, chiusure di impianti, tagli salariali e tempo libero senza paga. In realtà, Intel è uno dei pochi sopravvissuti dai primi giorni di calcolo. Ricordate Unisem, Mostek, o sistemi di memoria avanzati? Grove fa: “Se non si riconoscono i nomi, è perché queste aziende sono ormai lontani.”Motivo sufficiente per Grove di essere un tocco paranoico.,

A Intel, Grove, ora 60, ha vissuto una serie di crisi e sconvolgimenti—ed è sopravvissuto. Ha portato Intel fuori dal business dei chip di memoria e nei microprocessori. Lungo la strada, ha scommesso su una tecnologia di chip (attaccare con CISC rispetto al passaggio a RISC), ha anticipato la mercificazione dei chip (con la campagna Intel Inside), ha subito un disastro di pubbliche relazioni (il difetto Pentium) ed è sopravvissuto a una crisi personale (cancro alla prostata). Tempo per una pausa? Difficilmente., Per Grove, il successo è “solo un disastro” e potenziali disastri si profilano sempre all’orizzonte.

Oggi Intel, come molte altre aziende, affronta nuove opportunità—così come le minacce-create da Internet. E c’è un’altra sfida, ancora più immediata. I chip Pentium di Intel sono quasi troppo potenti per il loro bene. Data la potenza del Pentium, perché le persone dovrebbero aggiornare all’ultimo chip di Intel, il Pentium Pro? E se non lo fanno, in che modo Intel continuerà a crescere? (Non ti preoccupare. Grove ha un piano.,)

Solo il Paranoico Sopravvive offre consigli pratici su come colmare quella stretta linea tra catastrofe e opportunità e cogliere le opportunità. Ecco perché questo libro non è solo per i manager di aziende high-tech. Anche se le illustrazioni provengono principalmente da Intel, è veramente un libro di gestione generale. Grove si concentra sui suoi processi decisionali e di pensiero-e le lezioni si applicano in generale.

Per quanto riguarda il processo decisionale, Grove analizza il proprio track record con disarmante onestà., Nonostante tutti i suoi successi, non prende la linea che ha ottenuto le cose giuste perché è così intelligente. Al contrario. L’approccio di Grove è, Ecco come ho quasi sbagliato, come a volte ho sbagliato, cosa mi ha salvato e cosa ho imparato. Solo gli umili sopravvivono? O, almeno, i compiacenti vengono uccisi.

Molti un SORSO Twixt la tazza e il labbro

Grove ha un approccio in due fasi per prendere decisioni strategiche. Il primo passo è quello di identificare ciò che egli chiama punti di inflessione strategici, o SORSI., Un SIP sorge quando c’è un cambiamento di ordine di grandezza nell’ambiente di un’azienda. Questi sono tempi in cui la direzione deve agire. Queste sono opportunità per andare in alto – o in basso-nel mondo. Come si nota un SORSO?

Grove offre un framework “six forces” per identificare i SIP. Inizia con il modello a cinque forze di Michael E. Porter: clienti, fornitori, concorrenti, potenziali concorrenti e fornitori di sostituti. Poi incorpora parte del nostro lavoro, che aggiunge complementarità alla mappa strategica. Dopo tutto, che cosa è Microsoft per Intel?, Non è un cliente, un fornitore o un concorrente, eppure c’è chiaramente un’interdipendenza critica tra le due società. Intel e Microsoft sono ciò che abbiamo definito complementari. Il software del sistema operativo Windows 95 di Microsoft integra i chip Pentium di Intel e viceversa, ovvero ogni prodotto rende l’altro più prezioso. I complementari, quindi, sono la sesta forza di Grove. Per identificare un SIP, Grove suggerisce di scansionare l’ambiente per cercare cambiamenti dell’ordine di grandezza, o “10X”, in una di queste sei forze che influenzano le fortune di un’azienda.,

Quindi fai un’analisi a sei forze e scopri che qualcosa nel mondo è cambiato radicalmente. Sei a un SORSO. È ora di prendere una decisione. Questo è il secondo passo.

L’approccio di Grove al processo decisionale è altamente analitico, quasi scientifico. I suoi casi di studio illustrano il suo metodo, che si basa anche su un atteggiamento sano. Grove è straordinariamente bravo a non lasciare che l’orgoglio o l’ego si mettano in mezzo. Riconosce la necessità di uscire da Intel, per così dire, e analizzare una situazione dal punto di vista di qualcuno che non ha un interesse acquisito nello status quo., Cerca regolarmente di dimostrarsi sbagliato cercando controesempi al suo pensiero attuale. Addestrato come ingegnere, Grove gode positivamente immergersi nei dati e di essere di nuovo lo scienziato. Ad esempio, quando viene diagnosticato un cancro alla prostata, ha usato questo approccio per sfidare la saggezza convenzionale del trattamento. (Vedi “Prendere il cancro alla prostata”, Fortune, 13 maggio 1996.)

Grove non è d’accordo con la chiamata del guru della gestione W. Edwards Deming per porre fine alla paura nelle organizzazioni., In effetti, Grove ritiene che almeno un po ‘ di paura sia salutare, specialmente nelle organizzazioni che hanno avuto una storia di successo. La paura può essere un sano antidoto alla compiacenza che il successo spesso genera. Un tocco di paranoia—un sospetto che il mondo sta cambiando contro di te—è ciò che Grove prescrive.

Grove si rende conto che un altro tipo di paura spesso governa le organizzazioni, una che è malsana e controproducente per un buon processo decisionale., È ben consapevole dei crolli che si verificano quando i dipendenti sanno che qualcosa di grande sta accadendo là fuori, ma sono troppo spaventati per dire alla direzione (“Non penso che vogliano sentirlo”). Grove non vuole che la gestione di Intel sia tra le tante che non sono riuscite a rispondere alle sfide perché ” le cattive notizie non le hanno mai raggiunte.”Favorisce il dialogo aperto a Intel e riporta con orgoglio una conversazione in cui gli è stato detto: “Ehi, Grove, sei fuori dalla tua profondità qui; lascia che ti insegni alcune cose.”(Nel mondo accademico, i professori dicono che tutto il tempo per i loro presidi, ma hanno mandato.,)

Forget Memories

Probabilmente la decisione più critica che Grove ha dovuto prendere in Intel è stata causata da un drammatico aumento della concorrenza dei produttori giapponesi di chip di memoria a metà degli anni 1980. I chip di memoria erano l’attività originale di Intel.

La vita nel business della memoria è stata dura. Come Grove lo descrive, i produttori di semiconduttori giapponesi hanno deciso di vincere questa attività con la regola del 10%: avrebbero tagliato Intel del 10% per ottenere il cliente. Se Intel corrispondesse, sarebbero inferiori di un altro 10% – e così via fino a quando non hanno ottenuto il cliente.,

Questa politica ha creato una crisi, o SIP, per Intel. Una decisione doveva essere presa e sono state proposte varie opzioni. Un suggerimento era quello di costruire una nuova fabbrica dedicata gigante nella speranza di stabilire un vantaggio di costo rispetto ai concorrenti giapponesi di Intel. Un altro era quello di spingere l’involucro della tecnologia e sviluppare un nuovo e superiore chip di memoria. Un altro era quello di indirizzare i mercati di nicchia.

Dopo quasi un anno di dibattiti frustranti e molto dithering, Grove è venuto a rendersi conto che nessuna di queste opzioni erano la risposta ai problemi di Intel., In realtà, non c’era soluzione da trovare all’interno del business della memoria. Anche allora, Grove non ha trovato facile immaginare di abbandonare il business in cui Intel aveva ottenuto il suo inizio: “Intel ha eguagliato i ricordi in tutte le nostre menti.”Per fare i conti con la crisi, ha dovuto prendere se stesso e il proprio bagaglio fuori dal quadro.

Ecco come ha fatto. Nel bel mezzo della stasi del 1985, Grove ha posto una domanda ipotetica al suo collega Gordon Moore: “Se siamo stati cacciati e il consiglio ha portato un nuovo CEO, cosa pensi che avrebbe fatto?,”Moore rispose senza esitazione,” Ci avrebbe tirati fuori dai ricordi.”A cui Grove rispose:” Perché io e te non dovremmo uscire dalla porta, tornare e farlo da soli?”

Questo è proprio quello che hanno fatto. Hanno reindirizzato le risorse di Intel lontano dai ricordi e nel suo business microprocessore-che, al momento, ha giocato secondo violino al business della memoria di Intel. È vero, Intel aveva inventato il microprocessore nel 1971, ma a metà degli anni 1980, second sourcing aveva creato più concorrenti e una recessione aveva portato a un eccesso di capacità. I microprocessori non erano un business ovviamente attraente., L’audace decisione di affidare il futuro di Intel ai microprocessori ha comunque salvato l’azienda e l’ha avviata sulla strada della grandezza di oggi.

Consapevole della propria lotta per la crisi dei chip di memoria, Grove sostiene che, molto spesso, ci vuole sangue fresco per superare l’attaccamento del management allo status quo. Non è che il sangue fresco sia necessariamente più intelligente della gestione esistente. Piuttosto, la pratica di sostituire i capi aziendali è motivata dalla necessità di portare qualcuno che non è investito nel passato. Per Grove, questo processo è quasi un imperativo biologico., Le persone riescono in un certo ambiente aziendale proprio perché la loro mentalità si adatta a quell’ambiente. È quindi improbabile che quelle stesse persone si adattino rapidamente a un ambiente cambiato. Grove presenta la seguente sfida :” Se la gestione esistente vuole mantenere il proprio lavoro quando le basi del business stanno subendo profondi cambiamenti, devono adottare l’obiettività intellettuale di un estraneo.”

Auto-Paranoia

Secondo l’American Heritage Dictionary, la definizione di paranoico è ” mostrando una sfiducia irragionevole o sospetto.,”Grove spesso diffida delle proprie idee, sospetta di essersi sbagliato. Questa è un’altra fonte di forza.

È facile cadere nella trappola di cercare prove di conferma delle proprie opinioni. Questa è una delle numerose trappole decisionali identificate da Max H. Bazerman, professore alla Kellogg School of Management della Northwestern University, nel suo libro Judgment in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994). Quando le persone credono che qualcosa sia vero, tendono a cercare ulteriori prove a sostegno della loro teoria. I precedenti successi spesso rafforzano questo comportamento., Quasi per definizione, un track record di successo significa che ci sono molte prove che confermano ciò in cui si crede.

Tuttavia, raccogliere prove di conferma—non importa quanto—non dimostrerà mai un’ipotesi. D’altra parte, possiamo confutare un’ipotesi trovando un controesempio. Per testare un’ipotesi, dobbiamo cercare attivamente dati che la smentiscano. Questo è sempre difficile da fare perché non ci piace essere dimostrato sbagliato – è semplicemente la natura umana. Ma a Intel, Grove fa di tutto per provare a dimostrarsi sbagliato. Esegue esperimenti al fine di sfidare il suo pensiero attuale., Se c’è un problema con il suo modello mentale, vuole trovarlo. (Vedi l’inserto ” Vedi un modello?”)

Alla fine degli anni 1980, c’era una divisione in Intel. Alcune persone pensavano che il futuro risiedesse nella più potente architettura di chip RISC (reduced instruction set computing). Pensavano che RISC potesse essere un cambiamento “10X”., Altri hanno sostenuto che c’era ancora molto spazio per migliorare i chip CISC (complex instruction set computing) esistenti. Grove non credeva che RISC avrebbe sostituito CISC nei PC, principalmente perché era retrocompatibile, quindi pensava che Intel avrebbe dovuto continuare con l’architettura CISC. Ma era disposto a fare un esperimento nel caso si sbagliasse. Di conseguenza, ha sostenuto un progetto per sviluppare un chip Intel RISC. Come le cose si sono rivelate, Intel ha continuato ad avere un enorme successo con il suo chip CISC 486 di nuova generazione e da allora è rimasto con CISC., Ma il chip RISC sviluppato era una polizza assicurativa ragionevole e persino trasformato in un produttore di denaro.

Oggi il grande dibattito nel settore informatico è, ovviamente, su Internet. Alcune persone-in particolare Larry Ellison di Oracle-stanno parlando di un computer di rete da NC 500 (NC) che sostituirà le macchine Intel più costose di oggi. Grove non pensa che un tale cambiamento accadrà. Infatti, la sua opinione è che Internet si tradurrà in ” nuovi giocatori sulla scena per essere sicuri, ma sono altrettanto probabilità di svolgere il ruolo di complementari come concorrenti.,”Tuttavia, nel caso in cui si sbagliasse su NCs, the ever paranoid Grove sta eseguendo un altro esperimento. Intel stessa sta testando il concetto NC. Come dice Grove, ” Non puoi improvvisamente iniziare a sperimentare quando ti rendi conto di essere nei guai a meno che tu non abbia sperimentato tutto il tempo.”

Logica viziata

Ogni tanto, anche i migliori di noi sbagliano calcolo. Andrew Grove – e il chip Pentium-non sono eccezioni. In realtà, questo imbarazzo è la prima storia nel libro di Grove.,

Nell’ottobre 1994, Thomas Nicely, professore di matematica al Lynchburg College in Virginia, pubblicò un avviso su Internet che descriveva un difetto nel modo in cui il chip Pentium faceva la divisione. In effetti, Intel aveva saputo del problema dall’estate ed era sulla buona strada per risolverlo. La società non aveva detto alla gente del difetto, in parte perché i suoi ingegneri avevano stimato che le possibilità di incontrarlo erano incredibilmente piccole. Ma dopo che la CNN ha raccolto la storia, è iniziata una valanga di pubblicità negativa., Intel ha sostenuto che il difetto era essenzialmente irrilevante per gli utenti, anche se ha offerto di sostituire i chip Pentium caso per caso. Poi, ai primi di dicembre, IBM ha affermato che le probabilità di incontrare un problema con il Pentium erano molto maggiori di Intel stava dicendo e che, per proteggere i clienti, è stato fermare le spedizioni di computer basati su Pentium.1 Che ha forzato la mano di Intel. Una settimana dopo, Intel ha invertito la rotta e ha offerto una politica di restituzione senza domande. Nel processo, ci sono voluti un write-off di million 475 milioni.,

Come potrebbe un difetto minore nel Pentium causare un disastro di pubbliche relazioni e un write-off da mezzo miliardo di dollari? Guardando indietro, Grove vede che questa volta non è riuscito a uscire da Intel e analizzare la situazione dall’esterno. Stava ancora pensando di Intel come una società di ingegneria e come qualcosa del perdente per l’avvio. Voleva discutere la questione del Pentium sui suoi meriti tecnici e decidere di chi sostituire i chip su base tecnica. Il problema era che questo approccio non teneva conto di come le altre persone vedevano Intel.,

Ciò che Grove ha perso, ora si rende conto, era che, come risultato della sua campagna Intel Inside di grande successo, Intel si era effettivamente trasformata da una società di ingegneria in una società di prodotti di consumo. Aveva creato un rapporto diretto con i consumatori, anche se i consumatori non acquistavano direttamente da esso. Le persone hanno identificato il loro computer dal tipo di chip (un 486 o un Pentium), non solo da chi ha fatto la scatola., C’era anche il fatto che Intel era cresciuta fino a diventare il più grande produttore di semiconduttori del mondo, mettendo in ombra le aziende giapponesi che avevano quasi messo fuori mercato un decennio prima. Il pubblico ha percepito Intel come top dog, non underdog. Questa nuova realtà non è affondata abbastanza velocemente da Intel. Come scrive Grove, ” come un bambino che improvvisamente guarda suo padre, le nostre dimensioni si sono invertite.”

Quindi, nel gestire la crisi del Pentium, il metro rilevante per Intel avrebbe dovuto essere il modo in cui le principali aziende di prodotti di consumo gestivano crisi simili., In effetti, lo standard era stato impostato da Johnson & Johnson durante l’episodio di avvelenamento da Tylenol. Johnson& Johnson è andato al di là della chiamata del dovere, sostituendo tutte le pillole di Tylenol nel paese, anche nelle regioni in cui non vi era alcuna minaccia apparente. Quella risposta ha sollevato l’asticella. Da allora in poi, le aziende di prodotti di consumo non hanno avuto altra scelta che fare di tutto per proteggere i loro clienti da qualsiasi danno—reale o percepito. Niente di meno non è abbastanza buono.

Contro questo parametro, le azioni di Intel non sembravano molto buone., Innanzitutto, la società non ha annunciato l’esistenza del problema non appena ha saputo che ce n’era uno. Se lo avesse fatto, probabilmente non ci sarebbe stata nessuna storia. Lasciando che qualcun altro riveli prima il problema, Intel ha minato la sua credibilità proprio quando ne aveva più bisogno. Poi c’era la politica di restituzione caso per caso. Sebbene Intel non negasse le applicazioni per i chip sostitutivi, la politica ha creato la percezione che l’azienda, non il cliente, stava decidendo chi avrebbe e non avrebbe ottenuto un nuovo chip., Niente di tutto questo sembrava troppo bello proveniente dalle persone che fanno il cervello dei computer che tutti noi facciamo affidamento su.

L’episodio del Pentium ci ricorda un seminario accademico in cui l’oratore ha iniziato esponendo tutte le carenze del suo modello. Evidentemente, non era preoccupato che ammettere alcuni difetti avrebbe negato il valore del modello. Questo è stato un atto di fiducia. Il pubblico ha visto il valore complessivo del modello e aveva solo belle cose da dire. Dopotutto, tutti i punti negativi erano già stati fatti-dallo stesso oratore! Non c’era motivo per il pubblico di ripeterli., Pensiamo che ci sia una lezione generale qui. Quando critichi te stesso, previeni le critiche degli altri. Se qualcun altro non ripetere la critica, si può sottolineare che siete d’accordo—hai anche detto la stessa cosa da soli. Nel caso del Pentium, quando Intel ha scoperto il difetto, avrebbe potuto annunciare: “Abbiamo identificato un problema; stiamo lavorando per risolverlo. Nel frattempo, ecco cosa sappiamo.”È probabile che non ci sarebbe stata alcuna crisi.

Il prossimo capitolo

Grove può finalmente rilassarsi? Temo di no. Oggi Intel si trova ad affrontare un altro SIP., Ciò che rende Grove un po ‘ paranoico oggi è la potenza di elaborazione che le persone hanno già sui loro desktop.

Nel corso degli anni, gli ingegneri di Intel hanno fatto un lavoro brillante nello sviluppo di chip sempre più potenti. E questo è il problema. I chip attuali di Intel sono così buoni che la maggior parte delle persone non sente alcuna pressione per l’aggiornamento. Hanno già più potenza di elaborazione di cui hanno bisogno per eseguire le loro applicazioni preferite.

Grove riconosce che, in questo momento, le persone non hanno un incentivo abbastanza forte per acquistare i chip di nuova generazione di Intel, come il Pentium Pro appena rilasciato., Egli sa che deve ingegnere attivamente la domanda per i nuovi chip. Se non lo fa, il mercato diventerà saturo e i concorrenti di Intel-AMD, Cyrix e altri—raggiungeranno. Ecco perché Intel è attualmente a un SIP.

Grove ha un piano. Sta collaborando con molti dei complementari di Intel per sviluppare prodotti che spingeranno i limiti della potenza di elaborazione. Pertanto, Intel sta lavorando con MCI per fornire maggiore larghezza di banda per le reti. Dopo tutto, senza più larghezza di banda, le persone non possono accedere alle grandi quantità di dati che richiedono il potere di scricchiolio di un Pentium Pro., Per lo stesso motivo, Intel sta lavorando con altri per sviluppare “applicazioni ibride” come i giochi interattivi sul Web. Si sta anche avventurando al di fuori del suo core business per garantire che i prodotti complementari essenziali vengano sviluppati. La società ha investito più di million 100 milioni in ProShare, un prodotto videotelefono. Se la videoconferenza desktop decolla, così, anche, sarà richiesta per il Pentium Pro.

Per vedere cosa sta facendo Intel per sviluppare il mercato per i suoi chip di futura generazione, vai alla sua pagina Web., Qui puoi leggere non solo i microprocessori Intel ma anche tutti i prodotti complementari che l’azienda sta promuovendo. Tra questi ci sono giochi interattivi, Intercast e un telefono Internet che è un precursore dei videofoni Internet. Questo è dove il prossimo capitolo della storia di Intel si sta svolgendo.

1. La strategia di IBM alla fine si è ritorta contro. Una volta che Intel ha annunciato il suo programma di libero scambio, i consumatori sono tornati alle macchine basate su Pentium. Nel frattempo, IBM ha continuato a perdere quote di mercato con le sue macchine 486-powered.