Intel

Nur die Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points, die Herausforderung, Jedes Unternehmen und Karriere, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).

Im Jahr 1965 legte Gordon Moore, Vorsitzender von Intel, ein Gesetz der Technologie vor: Die Anzahl der Transistoren auf einem Chip verdoppelt sich alle 18 Monate. Moores Gesetz hat sich durchgesetzt. In der Tat sind Chips jetzt 500-mal schneller als damals, als IBM 1981 seinen ersten PC herausbrachte. Während der Anstieg der Chip-Rechenleistung ein Wunderwerk der Technik ist,war der Anstieg des Intel – Marktwerts ein gleichwertiges finanzielles Wunder., Eine Investition von 1,000 US-Dollar in Intel-Aktien, die in den Tagen des IBM-PCS und des Intel 8086-Chips getätigt wurde, wäre heute mehr als 30,000 US-Dollar wert.

Intels Erfolgsbilanz ist nicht zuletzt auf die Leistung seines CEO und Chefvisionärs Andrew Grove zurückzuführen. In seinem neuen Buch reflektiert Grove seine Erfahrungen als Anführer von Intel. Der Titel ist das mittlerweile berühmte Management-Diktum: Nur die Paranoiden überleben. Sie könnten das Managementgesetz dieses Hains nennen. Intels Geschichte enger Anrufe und spektakulärer Erfolge legt nahe, dass aus Grove ‚ s Paranoia viel zu lernen ist.,

Es ist allzu leicht zu vergessen, dass Intels Erfolg nicht immer so gesichert war. 1985 betrug der Gewinn des Unternehmens nur einen Cent pro Aktie; 1986 verlor Intel 173 Millionen US-Dollar. Diese zwei Jahre waren geprägt von Entlassungen, Werksschließungen, Gehaltskürzungen und Freizeit ohne Bezahlung. In der Tat ist Intel einer der wenigen Überlebenden aus den frühen Tagen des Computing. Erinnern Sie sich an Unisem, Mostek oder Advanced Memory Systems? Grove tut: „Wenn Sie die Namen nicht erkennen, liegt das daran, dass diese Unternehmen längst weg sind.“Grund genug für Grove, ein bisschen paranoid zu sein.,

Bei Intel hat der heute 60-jährige Grove eine Reihe von Krisen und Umwälzungen erlebt—und überlebt. Er nahm Intel aus dem Speicherchip-Geschäft und in Mikroprozessoren. Auf dem Weg dorthin setzte er auf eine Chip-Technologie (Festhalten an CISC versus Umstellung auf RISC), preempted die Kommoditisierung von Chips (mit der Intel Inside-Kampagne), erlitt eine PR-Katastrophe (der Pentium-Fehler) und überlebte eine persönliche Krise (Prostatakrebs). Zeit für eine Verschnaufpause? Kaum., Für Grove ist der Erfolg „nur eine Katastrophe entfernt“, und potenzielle Katastrophen zeichnen sich immer am Horizont ab.

Intel steht heute wie viele andere Unternehmen vor neuen Möglichkeiten—und Bedrohungen -, die durch das Internet geschaffen werden. Und es gibt noch eine weitere, noch unmittelbarere Herausforderung. Intels Pentium-Chips sind fast zu mächtig für ihr eigenes Wohl. Warum sollten Menschen angesichts der Leistung des Pentiums auf Intels neuesten Chip, den Pentium Pro, aufrüsten? Und wenn nicht, wie wird Intel weiter wachsen? (Keine Sorge. Grove hat einen plan.,)

Nur der paranoide Überlebende bietet praktische Ratschläge, wie man diese enge Grenze zwischen Katastrophe und Chance überbrückt und die Chancen nutzt. Deshalb ist dieses Buch nicht nur für Manager von High-Tech-Unternehmen gedacht. Obwohl die Illustrationen hauptsächlich von Intel stammen, ist es wirklich ein allgemeines Managementbuch. Grove konzentriert sich auf seine Entscheidungs-und Denkprozesse—und die Lehren gelten allgemein.

Was den Entscheidungsprozess betrifft, analysiert Grove seine eigene Erfolgsbilanz mit entwaffnender Ehrlichkeit., Trotz all seiner Leistungen geht er nicht davon aus, dass er die Dinge richtig gemacht hat, weil er so schlau ist. Ganz im Gegenteil. Hains Ansatz ist, Hier ist, wie ich es fast falsch verstanden habe, wie ich es manchmal falsch verstanden habe, was mich gerettet hat und was ich gelernt habe. Nur die Bescheidenen überleben? Oder zumindest werden die Selbstgefälligen getötet.

Viele SIP-Twixt the Cup and the Lip

Grove hat eine zwei-Schritt-Ansatz, um strategische Entscheidungen zu treffen. Der erste Schritt besteht darin, zu identifizieren, was er strategische Wendepunkte oder Schlucke nennt., Ein SIP entsteht, wenn sich die Umgebung eines Unternehmens um eine Größenordnung ändert. Dies sind Zeiten, in denen das Management handeln muss. Dies sind Möglichkeiten, in der Welt weit nach oben—oder weit nach unten—zu gehen. Wie erkennt man einen Schluck?

Grove bietet ein“ Six Forces “ – Framework zur Identifizierung von SIPs. Er beginnt mit Michael E. Porters Fünf-Kräfte-Modell: Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, potenzielle Konkurrenten und Anbieter von Ersatzstoffen. Er integriert dann einige unserer eigenen Arbeiten, was der Strategiekarte Komplementarität verleiht. Immerhin, was ist Microsoft zu Intel?, Es ist kein Kunde, Lieferant oder Wettbewerber, und doch gibt es eindeutig eine kritische Interdependenz zwischen den beiden Unternehmen. Intel und Microsoft sind das, was wir als Komplementäre bezeichnet haben. Die Windows 95-Betriebssystemsoftware von Microsoft ergänzt Intels Pentium-Chips und umgekehrt—das heißt, jedes Produkt macht das andere wertvoller. Komplementäre sind dann Hains sechste Kraft. Um einen SIP zu identifizieren, schlägt Grove vor, die Umgebung zu scannen, um nach Größenordnungen oder „10X“-Änderungen in einer dieser sechs Kräfte zu suchen, die das Vermögen eines Unternehmens beeinflussen.,

Sie machen also eine Sechs-Kräfte-Analyse und entdecken, dass sich etwas in der Welt grundlegend verändert hat. Du bist bei einem SCHLUCK. Es ist Zeit, eine Entscheidung zu treffen. Das ist der zweite Schritt.

Hains Ansatz zur Entscheidungsfindung ist hochanalytisch, fast wissenschaftlich. Seine Fallstudien veranschaulichen seine Methode, die auch auf einer gesunden Einstellung beruht. Grove ist bemerkenswert gut darin, Stolz oder Ego nicht in die Quere kommen zu lassen. Er erkennt die Notwendigkeit an, sozusagen von Intel auszutreten und eine Situation aus der Perspektive von jemandem zu analysieren, der kein berechtigtes Interesse am Status quo hat., Er versucht regelmäßig, sich falsch zu beweisen, indem er nach Gegenbeispielen zu seinem gegenwärtigen Denken sucht. Ausgebildet als Ingenieur, Grove genießt es sehr, in die Daten einzutauchen und wieder der Wissenschaftler zu sein. Bei der Diagnose von Prostatakrebs verwendete er beispielsweise diesen Ansatz, um die konventionelle Weisheit der Behandlung in Frage zu stellen. (Siehe“ Taking On Prostate Cancer“, Fortune, 13. Mai 1996.)

Grove stimmt nicht mit dem Aufruf von Management-Guru W. Edwards Deming überein, die Angst in Organisationen zu beenden., In der Tat glaubt Grove, dass zumindest eine gewisse Angst gesund ist-insbesondere in Organisationen, die eine Erfolgsgeschichte hatten. Angst kann ein gesundes Gegenmittel gegen die Selbstzufriedenheit sein, die der Erfolg oft hervorruft. Ein Hauch von Paranoia-ein Verdacht, dass sich die Welt gegen Sie verändert-ist das, was Grove vorschreibt.

Grove erkennt, dass eine andere Art von Angst oft Organisationen regiert-eine, die ungesund und kontraproduktiv für eine gute Entscheidungsfindung ist., Er ist sich der Zusammenbrüche bewusst, die auftreten, wenn Mitarbeiter wissen, dass da draußen etwas Großes passiert, aber zu verwirrt sind, um es dem Management zu sagen („Ich glaube nicht, dass sie das hören wollen“). Grove möchte nicht, dass Intels Management zu den vielen gehört, die auf Herausforderungen nicht reagiert haben, weil „schlechte Nachrichten sie nie erreicht haben.“Er bevorzugt einen offenen Dialog bei Intel und berichtet stolz über ein Gespräch, in dem ihm gesagt wurde: „Hey, Grove, du bist hier aus deiner Tiefe; Lass mich dir ein paar Dinge beibringen.“(In der Wissenschaft sagen Professoren, dass die ganze Zeit zu ihren Dekanen, aber sie haben Amtszeit.,)

Forget Memories

Die wohl kritischste Entscheidung, die Hain bei Intel treffen musste, war eine, die durch einen dramatischen Anstieg der Konkurrenz durch japanische Speicherchiphersteller in der Mitte der 1980er Jahre ausgelöst wurde.

Das Leben im Speichergeschäft war hart. Wie Grove es beschreibt, haben die japanischen Halbleiterhersteller beschlossen, dieses Geschäft mit der 10% – Regel zu gewinnen: Sie würden Intel um 10% unterbieten, um den Kunden zu gewinnen. Wenn Intel übereinstimmte, würden sie um weitere 10% unterbieten-und so weiter, bis sie den Kunden bekamen.,

Diese Richtlinie hat für Intel eine Krise (SIP) geschaffen. Es musste eine Entscheidung getroffen und verschiedene Optionen vorgeschlagen werden. Ein Vorschlag war der Bau einer riesigen neuen dedizierten Fabrik in der Hoffnung, einen Kostenvorteil gegenüber den japanischen Konkurrenten von Intel zu erzielen. Eine andere war, die Technologie-Hüllkurve zu schieben und einen neuen und überlegenen Speicherchip zu entwickeln. Eine andere war, Nischenmärkte anzusprechen.

Nach fast einem Jahr frustrierender Debatten und viel Dithering wurde Grove klar, dass keine dieser Optionen die Antwort auf Intels Probleme war., Tatsächlich gab es im Speichergeschäft keine Lösung. Schon damals fiel es Grove nicht leicht, sich vorzustellen, das Geschäft aufzugeben, in dem Intel seinen Anfang genommen hatte: „Intel hat in all unseren Köpfen Erinnerungen geweckt.“Um die Krise in den Griff zu bekommen, musste er sich und sein eigenes Gepäck aus dem Bild nehmen.

So hat er es gemacht. Inmitten der Flaute von 1985 stellte Grove seinem Kollegen Gordon Moore eine hypothetische Frage: „Wenn wir rausgeschmissen würden und der Vorstand einen neuen CEO einbringen würde, was würde er Ihrer Meinung nach tun?,“Moore antwortete ohne zu zögern,“ Er würde uns aus Erinnerungen herausholen.“Worauf Grove antwortete:“ Warum sollten du und ich nicht aus der Tür gehen, zurückkommen und es selbst tun?“

Genau das haben sie getan. Sie leiteten Intels Ressourcen weg von Erinnerungen und in sein Mikroprozessorgeschäft um-das zu dieser Zeit die zweite Geige für Intels Speichergeschäft spielte. Zwar hatte Intel den Mikroprozessor bereits 1971 erfunden, aber Mitte der 1980er Jahre hatte Second Sourcing mehrere Konkurrenten geschaffen, und ein Abschwung hatte zu Überkapazitäten geführt. Mikroprozessoren waren kein offensichtlich attraktives Geschäft., Die mutige Entscheidung, Intels Zukunft auf Mikroprozessoren zu übertragen, rettete das Unternehmen dennoch und machte es auf den Weg zur heutigen Größe.

Im Bewusstsein seines eigenen Kampfes um die Speicherchipkrise argumentiert Grove, dass es sehr oft frisches Blut braucht, um die Bindung des Managements an den Status quo zu überwinden. Es ist nicht so, dass frisches Blut notwendigerweise schlauer ist als bestehendes Management. Vielmehr ist die Praxis, Unternehmenschefs zu ersetzen, durch die Notwendigkeit motiviert, jemanden einzubringen, der nicht in die Vergangenheit investiert ist. Für Viele ist dieser Prozess fast ein biologischer Imperativ., Menschen sind in einem bestimmten Unternehmensumfeld erfolgreich, gerade weil ihre Denkweise zu dieser Umgebung passt. Es ist daher unwahrscheinlich, dass dieselben Personen sich schnell an eine veränderte Umgebung anpassen. Grove stellt folgende Herausforderung: „Wenn die bestehenden Führungskräfte ihren Arbeitsplatz behalten wollen, wenn sich die Grundlagen des Unternehmens grundlegend ändern, müssen sie die intellektuelle Objektivität eines Außenstehenden übernehmen.“

Selbstparanoia

Laut dem American Heritage Dictionary ist die Definition von paranoid „zeigt ein unvernünftiges Misstrauen oder Misstrauen.,“Grove misstraut oft seinen eigenen Ideen und verdächtigt sich selbst, falsch zu liegen. Das ist eine weitere Kraftquelle.

Es ist leicht, in die Falle zu tappen, nach bestätigenden Beweisen für die eigenen Ansichten zu suchen. Dies ist eine von mehreren Entscheidungsfallen, die Max H. Bazerman, Professor an der Kellogg School of Management der Northwestern University, in seinem Buch Judgement in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994) identifiziert hat. Wenn Menschen glauben, dass etwas wahr ist, neigen sie dazu, nach weiteren Beweisen zur Unterstützung ihrer Theorie zu suchen. Frühere Erfolge verstärken dieses Verhalten oft., Fast per Definition bedeutet eine Erfolgsbilanz, dass es viele Beweise gibt, die bestätigen, was man glaubt.

Das Sammeln von bestätigenden Beweisen—egal wie viel-wird jedoch niemals eine Hypothese beweisen. Andererseits können wir eine Hypothese widerlegen, indem wir ein Gegenbeispiel finden. Um eine Hypothese zu testen, müssen wir aktiv nach Daten suchen, die diese widerlegen würden. Das ist immer schwer zu tun, weil wir nicht gerne falsch bewiesen werden—es ist einfach menschliche Natur. Aber bei Intel, Grove geht aus dem Weg, um zu versuchen, sich falsch zu beweisen. Er führt Experimente durch, um sein aktuelles Denken in Frage zu stellen., Wenn es ein Problem mit seinem mentalen Modell gibt, will er es finden. (Siehe die Einfügung “ Siehe ein Muster?“)

Zurück in den späten 1980er Jahren gab es eine Spaltung bei Intel. Einige Leute dachten, die Zukunft liege in der leistungsfähigeren RISC-Chiparchitektur (Reduced Instruction Set Computing). Sie dachten, RISC könnte eine“ 10X “ – Änderung sein., Andere argumentierten, dass es noch viel Raum für Verbesserung des bestehenden CISC (complex instruction set computing) – chips. Grove glaubte nicht, dass RISC CISC in PCs ersetzen würde, vor allem, weil es abwärtskompatibel war, also dachte er, Intel sollte mit der CISC-Architektur fortfahren. Aber er war bereit, ein Experiment durchzuführen, nur für den Fall, dass er falsch lag. Dementsprechend unterstützte er ein Projekt zur Entwicklung eines Intel RISC-Chips. Wie sich herausstellte, hatte Intel mit seinem 486 CISC-Chip der nächsten Generation einen großen Erfolg und ist seitdem bei CISC geblieben., Aber der von ihm entwickelte RISC-Chip war eine vernünftige Versicherungspolice und wurde sogar zu einem Moneymaker.

Heute dreht sich die große Debatte in der Computerindustrie natürlich um das Internet. Einige Leute—vor allem Larry Ellison von Oracle-sprechen von einem $ 500-Netzwerkcomputer (NC), der die heutigen teureren Intel-basierten Maschinen ersetzen wird. Grove glaubt nicht, dass eine solche Änderung passieren wird. Nach seiner Ansicht wird das Internet zwar zu „neuen Akteuren in der Szene“ führen, aber es ist genauso wahrscheinlich, dass sie die Rolle von Komplementären spielen wie Konkurrenten.,“Dennoch, nur für den Fall, dass er sich in Bezug auf NCs irrt, führt der immer paranoide Grove ein weiteres Experiment durch. Intel selbst testet das NC-Konzept. Wie Grove es ausdrückt: „Sie können nicht plötzlich anfangen zu experimentieren, wenn Sie feststellen, dass Sie in Schwierigkeiten sind, es sei denn, Sie haben die ganze Zeit experimentiert.“

Fehlerhafte Logik

Hin und wieder verrechnen sich sogar die Besten von uns. Andrew Grove—und der Pentium-Chip – sind keine Ausnahmen. Tatsächlich ist diese Verlegenheit die erste Geschichte in Hains Buch.,

Im Oktober 1994 veröffentlichte Thomas Nicely, Mathematikprofessor am Lynchburg College in Virginia, einen Hinweis im Internet, in dem ein Fehler in der Funktionsweise des Pentiumchips beschrieben wurde. Tatsächlich hatte Intel das Problem seit dem Sommer gekannt und war auf dem besten Weg, es zu beheben. Das Unternehmen hatte den Leuten nichts über den Fehler erzählt, zum Teil, weil seine Ingenieure geschätzt hatten, dass die Chancen, dass sie ihm begegnen, verschwindend gering waren. Aber nachdem CNN die Geschichte aufgegriffen hatte, begann eine Lawine negativer Werbung., Intel argumentierte, dass der Fehler für die Benutzer im Wesentlichen irrelevant sei, bot jedoch an, Pentium-Chips von Fall zu Fall zu ersetzen. Dann, Anfang Dezember, behauptete IBM, dass die Chancen, auf ein Problem mit dem Pentium zu stoßen, viel größer seien, als Intel sagte, und dass zum Schutz der Kunden die Auslieferung von Pentium-basierten Computern eingestellt werde.1 Das zwang Intels Hand. Eine Woche später kehrte Intel den Kurs um und bot ein Rückgaberecht ohne Fragen an. Dabei wurde eine Abschreibung von 475 Millionen US-Dollar vorgenommen.,

Wie könnte ein kleiner Fehler im Pentium eine PR-Katastrophe und eine halbe Milliarde Dollar Abschreibung verursachen? Rückblickend sieht Grove, dass er diesmal Intel nicht verlassen und die Situation von außen analysieren konnte. Er dachte immer noch an Intel als Ingenieurbüro und als etwas von dem Underdog zu booten. Er wollte das Pentium-Problem in technischer Hinsicht diskutieren und entscheiden, wessen Chips technisch ersetzt werden sollen. Das Problem war, dass dieser Ansatz nicht berücksichtigte, wie andere Leute Intel betrachteten.,

Was Grove verpasst hat, merkt er jetzt, war, dass sich Intel aufgrund seiner sehr erfolgreichen Intel Inside-Kampagne effektiv von einem Ingenieurunternehmen in ein Konsumgüterunternehmen verwandelt hatte. Es habe eine direkte Beziehung zu den Verbrauchern geschaffen—auch wenn die Verbraucher nicht direkt davon kauften. Die Leute identifizierten ihren Computer anhand des Chiptyps (a 486 oder a Pentium), nicht nur anhand der Box., Es gab auch die Tatsache, dass Intel zum größten Halbleiterhersteller der Welt gewachsen war und die japanischen Unternehmen überschattete, die es ein Jahrzehnt zuvor fast aus dem Geschäft gebracht hatten. Die Öffentlichkeit empfand Intel als Top-Hund, nicht als Underdog. Diese neue Realität ist bei Intel nicht schnell genug untergegangen. Wie Grove schreibt: „Wie ein Kind, das plötzlich auf seinen Vater herabblickt, haben sich unsere Größen umgekehrt.“

Bei der Bewältigung der Pentium-Krise hätte der relevante Maßstab für Intel sein sollen, wie führende Konsumgüterunternehmen mit ähnlichen Krisen umgegangen sind., Tatsächlich war der Standard von Johnson & Johnson während der Tylenol-Vergiftungsepisode festgelegt worden. Johnson Johnson ging über den Call of Duty hinaus und ersetzte alle Tylenol-Pillen im Land, auch in Regionen, in denen keine offensichtliche Bedrohung bestand. Diese Antwort hob die Messlatte. Von da an hatten Konsumgüterunternehmen keine andere Wahl, als enorme Anstrengungen zu unternehmen, um ihre Kunden vor echten oder wahrgenommenen Schäden zu schützen. Alles weniger ist nicht gut genug.

Gegen diesen Maßstab sahen Intels Aktionen nicht sehr gut aus., Erstens gab das Unternehmen die Existenz des Problems nicht bekannt, sobald es wusste, dass es eines gab. Hätte es das getan, hätte es wahrscheinlich keine Geschichte gegeben. Indem Intel das Problem zuerst von jemand anderem offenlegen ließ, untergrub es seine Glaubwürdigkeit, gerade als es es am dringendsten brauchte. Dann gab es von Fall zu Fall Rückgaberecht. Obwohl Intel Anwendungen für Ersatzchips nicht leugnete, erzeugte die Richtlinie die Wahrnehmung, dass das Unternehmen, nicht der Kunde, entschied, wer einen neuen Chip bekommen würde und nicht., Nichts davon sah zu gut aus von den Leuten, die das Gehirn der Computer machen, auf die wir uns alle verlassen.

Die Pentium-Episode erinnert uns an ein akademisches Seminar, bei dem der Redner alle Mängel seines Modells darlegte. Offensichtlich machte er sich keine Sorgen, dass das Eingeständnis einiger Mängel den Wert des Modells zunichte machen würde. Das war ein Vertrauensbeweis. Das Publikum sah den Gesamtwert des Modells und hatte nur nette Dinge zu sagen. Immerhin waren alle negativen Punkte bereits gemacht worden—vom Sprecher selbst! Es gab keinen Grund für das Publikum, Sie zu wiederholen., Wir denken, hier gibt es eine allgemeine Lektion. Wenn Sie sich selbst kritisieren, preempt Sie Kritik von anderen. Wenn jemand anderes die Kritik wiederholt, können Sie darauf hinweisen, dass Sie zustimmen—Sie haben sogar selbst dasselbe gesagt. Im Fall des Pentiums, als Intel den Fehler entdeckte, hätte es sagen können: „Wir haben ein Problem identifiziert; Wir arbeiten daran, es zu beheben. In der Zwischenzeit wissen wir folgendes.“Die Chancen stehen gut, dass es dann überhaupt keine Krise gegeben hätte.

Das nächste Kapitel

Kannst du dich endlich entspannen? Angst nicht. Heute steht Intel vor einem weiteren Schluck., Was uns heute ein wenig paranoid macht, ist die Rechenleistung, die Menschen bereits auf ihren Desktops haben.

Im Laufe der Jahre haben Intels Ingenieure hervorragende Arbeit geleistet, um immer leistungsfähigere Chips zu entwickeln. Und das ist das problem. Intels aktuelle Chips sind so gut, dass die meisten Menschen keinen Druck verspüren, ein Upgrade durchzuführen. Sie haben bereits mehr Rechenleistung, als sie benötigen, um ihre bevorzugten Anwendungen auszuführen.

Grove erkennt an, dass die Leute im Moment keinen starken Anreiz haben, Intels Chips der nächsten Generation zu kaufen-wie das neu veröffentlichte Pentium Pro., Er weiß, dass er die Nachfrage nach den neuen Chips aktiv gestalten muss. Wenn er dies nicht tut, wird der Markt gesättigt und Intels Konkurrenten—AMD, Cyrix und andere—werden aufholen. Deshalb ist Intel derzeit auf einem SIP.

Hain hat einen Plan. Er arbeitet mit mehreren Intel-Komplementären zusammen, um Produkte zu entwickeln, die die Grenzen der Rechenleistung überschreiten. Daher arbeitet Intel mit MCI zusammen, um mehr Bandbreite für Netzwerke bereitzustellen. Schließlich können Menschen ohne mehr Bandbreite nicht auf die großen Datenmengen zugreifen, die die Rechenleistung eines Pentium Pro erfordern., Aus dem gleichen Grund arbeitet Intel mit anderen zusammen, um „hybride Anwendungen“ wie interaktive Spiele im Web zu entwickeln. Es wagt sich sogar außerhalb seines Kerngeschäfts, um sicherzustellen, dass wesentliche ergänzende Produkte entwickelt werden. Das Unternehmen hat mehr als 100 Millionen US-Dollar in ProShare investiert, ein Videotelefonprodukt. Wenn Desktop-Videokonferenzen startet, so wird auch für das Pentium Pro verlangen.

Um zu sehen, was Intel tut, um den Markt für seine Chips der zukünftigen Generation zu entwickeln, gehen Sie auf seine Webseite., Dort können Sie nicht nur über Intels Mikroprozessoren lesen, sondern auch über alle ergänzenden Produkte, für die das Unternehmen wirbt. Unter ihnen sind interaktive Spiele, Intercast und ein Internet-Telefon, das ein Vorläufer für Internet-Videophone ist. Hier entfaltet sich das nächste Kapitel der Intel-Geschichte.

1. IBMs Strategie ging letztendlich nach hinten los. Sobald Intel sein kostenloses Austauschprogramm angekündigt hatte, strömten die Verbraucher zurück zu den Pentium-basierten Maschinen. In der Zwischenzeit verlor IBM mit seinen 486-Maschinen weiterhin Marktanteile.