Sisällä Intel

Vain Vainoharhainen Selvitä: Miten Hyödyntää Kriisi osoittaa, Että Haaste Jokaisen Yrityksen ja Ura, Andrew S. Grove (New York: Valuutta/Doubleday, 1996).

Vuonna 1965 Gordon Moore, puheenjohtaja Intel, ojensi laki tekniikka: määrä transistoreita siru kaksinkertaistuu 18 kuukauden välein. Mooren laki on pitänyt. Itse asiassa sirut ovat nyt 500 kertaa nopeammin kuin ne olivat, kun IBM toi ensimmäisen PC: n, vuonna 1981. Vaikka kasvu siru laskentatehoa on insinööritaidon ihme, kasvu Intelin markkina-arvo on ollut vastaava taloudellinen ihme., $1,000 investointeja Intel varastossa valmistettu päivinä IBM PC ja Intel 8086 siru olisi syytä enemmän kuin 30000 dollaria tänään.

Intelin seuraennätys ei suinkaan johdu sen toimitusjohtajan ja päävisionäärin Andrew Groven suoriutumisesta. Uudessa kirjassaan Grove pohtii kokemuksiaan Intelin johtajana. Otsikko on Groven nyt kuuluisa manageridiktum: vain Vainoharhaiset selviävät. Tätä voi kutsua Groven johtamislaiksi. Intelin lähipuhelujen ja näyttävien onnistumisten historia viittaa siihen, että Groven vainoharhaisuudesta on paljon opittavaa.,

on aivan liian helppo unohtaa, ettei Intelin menestys ollut aina yhtä varmaa. Vuonna 1985 yhtiön tulos oli vain penni osakkeelta; vuonna 1986 Intel menetti 173 miljoonaa dollaria. Niitä kahta vuotta leimasivat lomautukset, kasvien sulkemiset, palkanalennukset ja palkatta jääminen. Itse asiassa Intel on yksi harvoista selviytyjistä laskennan alkuajoilta. Muistatko Unisemin, Mostekin tai edistyneet muistijärjestelmät? Grove tekee:”jos et tunnista nimiä, se johtuu siitä, että nämä yritykset ovat jo kaukana.”Tarpeeksi syytä Grovelle olla hieman vainoharhainen.,

Intel, Lehto, nyt 60, on kokenut useita kriisejä ja murroksia—ja selvisi. Hän vei Intelin muistisirubisneksestä ja mikroprosessoreihin. Matkan varrella, hän panostaa chip technology (kiinni vs. CISC siirtyminen RISC), estetty, että commoditization pelimerkkejä (Intel Inside-kampanja), kärsi pr-katastrofi (Pentium virheen), ja selvisi henkilökohtaisen kriisin (eturauhasen syöpä). Onko hengähdystauon aika? Tuskin., Grovelle menestys on ”vain katastrofin päässä”, ja mahdolliset katastrofit häämöttävät aina horisontissa.

nykyään Intelillä, kuten monilla muillakin yrityksillä, on edessään Internetin luomia uusia mahdollisuuksia—sekä uhkia. On toinenkin, vielä välittömämpi haaste. Intelin Pentium-sirut ovat lähes liian voimakkaita omaksi parhaakseen. Miksi Intelin uusimman sirun, Pentium Pron, pitäisi päivittyä? Ja jos eivät, Miten tieto jatkaa kasvuaan? (Älä huoli. Grovella on suunnitelma.,)

Vain Vainoharhaiset Selviävät tarjoaa käytännön neuvoja siitä, miten silta, että kapea viiva katastrofi ja mahdollisuus, ja tarttua mahdollisuuksiin. Siksi tämä kirja ei ole vain korkean teknologian yritysten johtajille. Vaikka kuvitus tulee ensisijaisesti Intelistä, se on todella yleinen johtamiskirja. Grove keskittyy päätöksentekoon ja ajatusprosesseihin—ja opetukset pätevät laajasti.

mitä tulee päätöksentekoprosessiin, Grove analysoi omaa rataennätystään aseistariisuvalla rehellisyydellä., Kaikista saavutuksistaan huolimatta hän ei ota kantaa siihen, että on saanut asiat kuntoon, koska on niin fiksu. Päinvastoin. Groven lähestymistapa on, että näin melkein ymmärsin väärin, miten joskus ymmärsin väärin, mikä pelasti minut ja mitä opin. Vain nöyrät selviävät? Tai ainakin omahyväiset kuolevat.

moni SIP Twixt the Cup ja huuli

Grovella on kaksivaiheinen lähestymistapa strategisten päätösten tekemiseen. Ensimmäinen askel on tunnistaa, mitä hän kutsuu strategisen käännepisteiden tai SIPs., Kulaus syntyy, kun yrityksen ympäristössä tapahtuu suuruusluokan muutos. Näinä aikoina johdon on toimittava. Nämä ovat tilaisuuksia mennä paljon ylös—tai alas-maailmassa. Miten siemauksen huomaa?

Grove tarjoaa ”kuuden voiman” puitteet sipsien tunnistamiseen. Hän aloittaa Michael E. Porterin viiden voiman mallilla: asiakkailla, toimittajilla, kilpailijoilla, mahdollisilla kilpailijoilla ja sijaisten tarjoajilla. Sen jälkeen hän ottaa osaa omaan työhömme, mikä lisää strategiakartan täydentävyyttä. Loppujen lopuksi, mitä Microsoft Intelille?, Se ei ole asiakas, toimittaja tai kilpailija, ja vielä siellä on selvästi kriittinen riippuvuus yhtiöiden välillä. Intel ja Microsoft ovat niin sanottuja täydentäjiä. Microsoftin Windows 95-käyttöjärjestelmän ohjelmisto täydentää Intelin Pentium pelimerkkejä, ja päinvastoin, että on, jokainen tuote tekee muita arvokkaampaa. Täydentäjät ovat siis Groven kuudes voima. Hörpyn tunnistamiseksi Grove ehdottaa ympäristön skannaamista etsimään suuruusluokan eli ”10X” muutoksia mihin tahansa näistä kuudesta voimasta, jotka vaikuttavat yrityksen omaisuuteen.,

joten teet kuuden voiman analyysin ja huomaat, että jokin maailmassa on olennaisesti muuttunut. Olet HÖRPYLLÄ. On aika tehdä päätös. Se on toinen askel.

Groven lähestymistapa päätöksentekoon on erittäin analyyttinen, lähes tieteellinen. Hänen tapaustutkimuksensa havainnollistavat hänen metodiaan, joka nojaa myös terveeseen asenteeseen. Grove on huomattavan hyvä siinä, ettei anna ylpeyden tai Egon tulla tielle. Hän tunnistaa tarvitse vaihe ulkopuolella Intel, niin sanotusti, ja analysoida tilannetta näkökulmasta joku, joka ei ole oman edun mukaista status quo., Hän yrittää säännöllisesti todistaa olevansa väärässä etsimällä vastakaikua nykyajattelulleen. Insinööriksi kouluttautunut Grove nauttii positiivisesti siitä, että uppoutuu dataan ja on taas tiedemies. Esimerkiksi eturauhassyöpädiagnoosin yhteydessä hän käytti tätä lähestymistapaa haastaakseen tavanomaisen hoidon viisauden. (KS.” Eturauhassyövän Ottaminen”, Fortune, 13. Toukokuuta 1996.)

Grove ei ole samaa mieltä johdon guru W. Edwards Deming on lopettaa pelko organisaatioissa., Grove uskookin, että ainakin osa pelosta on tervettä—etenkin järjestöissä, joilla on ollut menestyshistoriaa. Pelko voi olla terve vastalääke itsetyytyväisyyteen, jota menestys usein synnyttää. Grove määrää hieman vainoharhaisuutta-epäilyä siitä, että maailma muuttuu sinua vastaan.

Grove tajuaa, että toisenlainen pelko hallitsee usein järjestöjä—sellainen, joka on epäterveellistä ja hyvän päätöksenteon vastaista., Hän on hyvin tietoinen meltdowns, joka syntyy, kun työntekijät tietävät, että jotain suurta on tapahtumassa siellä, mutta ovat liian peloissaan kertoa management (”en usko, että he haluavat kuulla”). Grove ei halua Intelin johdon olevan niiden joukossa, jotka eivät vastanneet haasteisiin, koska ”huonot uutiset eivät koskaan tavoittaneet heitä.”Hän suosii avointa dialogia Intelissä ja kertoo ylpeänä keskustelusta, jossa hänelle sanottiin:” Hei, Grove, olet liian syvällinen täällä; anna minun opettaa sinulle muutamia asioita.”(Korkeakoulut, professorit sanovat, että koko ajan heidän dekaanit, mutta heillä on hallintaoikeus.,)

Unohda Muistoja

Luultavasti kriittisin päätös Lehto on joutunut tekemään intelillä oli yksi taustalla dramaattinen kasvu kilpailu Japanin muisti-siru päättäjät 1980-luvun puolivälissä. Muistipiirit olivat Intelin alkuperäinen liike.

elämä muistibisneksessä oli rankkaa. Kuten Grove kuvailee, japanilaiset puolijohdevalmistajat päättivät voittaa tämän liiketoiminnan 10 prosentin säännöllä:he alittaisivat Intelin 10 prosentilla saadakseen asiakkaan. Jos Intel sopisi yhteen, ne alittaisivat toiset 10% – ja niin edelleen, kunnes he saavat asiakkaan.,

Tämä politiikka loi Intelille kriisin eli SIP: n. Oli tehtävä päätös, ja ehdotettiin erilaisia vaihtoehtoja. Yksi ehdotus oli rakentaa jättimäinen Uusi omistettu tehdas toivoen saavansa kustannusedun Intelin japanilaisiin kilpailijoihin nähden. Toinen oli työntää teknologiakuorta ja kehittää uusi ja ylivertainen muistisiru. Toinen oli kohdentaa markkinarakoihin.

sen Jälkeen, kun lähes vuoden turhauttavaa, keskusteluja ja paljon kiertelevät, Lehto tuli ymmärtää, että mikään näistä vaihtoehdoista ovat vastaus Intelin ongelmia., Muistibisneksen sisältä ei löytynyt ratkaisua. Silloinkin Groven ei ollut helppo kuvitella luopuvansa liiketoiminnasta, jossa Intel oli saanut alkunsa: ”Intel rinnasti muistot kaikkiin mieliimme.”Selviämiseksi kriisi, hän joutui ottamaan itsensä ja omat matkatavarat pois kuvasta.

Here ’ s how he did it. Keskellä lamakausi 1985, Lehto aiheuttamat hypoteettinen kysymys hänen kollegansa Gordon Moore: ”Jos me potkittiin ulos ja hallitus toi uuden TOIMITUSJOHTAJAN, mitä hän tekisi?,”Moore vastasi epäröimättä”, hän sai meidät pois muistoista.”Mihin Grove vastasi:” miksemme kävisi ulos ovesta, palaisi ja tekisi sitä itse?”

That ’ s just what they did. Ne ohjataan Intelin resursseja pois muistoja ja osaksi sen mikroprosessori liiketoiminta—joka tuolloin soitti toista viulua Intel on muisti liike. Totta, Intel oli keksinyt mikroprosessori vuonna 1971, mutta 1980-luvun puolivälissä, toinen hankinta oli luonut useita kilpailijoita, ja taantuma oli johtanut ylikapasiteettia. Mikroprosessorit eivät olleet ilmeisen houkutteleva bisnes., Rohkea päätös sitoutua Intelin tulevaisuuden mikroprosessorit kuitenkin pelasti yhtiön ja aloitti tiellä tänään on suuruutta.

tietoisena omasta taistelustaan muistisirukriisistä, Grove perustelee, että hyvin usein tarvitaan tuoretta verta ylittämään johdon kiintymys vallitsevaan tilaan. Se ei ole sitä, että tuore veri olisi välttämättä fiksumpaa kuin nykyinen johto. Pikemminkin, käytännössä korvaa yritysten johtajat motivoi tarve tuoda joku, joka ei ole sijoittanut aiemmin. Grovelle tämä prosessi on lähes biologinen välttämättömyys., Ihmiset menestyvät tietyssä yritysympäristössä juuri siksi, että heidän mielensäpahoittajansa sopii siihen ympäristöön. Nämä samat ihmiset eivät siksi todennäköisesti ole nopeita sopeutumaan muuttuneeseen ympäristöön. Lehto kysymyksiä seuraavan haasteen: ”Jos nykyisen johdon haluavat pitää työpaikkansa, kun perusasiat yrityksen on käynnissä syvällinen muutos, ne on hyväksyttävä ulkopuolinen teollis-ja objektiivisuutta.”

Self-Vainoharhaisuus

Mukaan American Heritage Dictionary määritelmä on vainoharhainen ”osoittaa kohtuutonta epäluottamusta tai epäluuloa.,”Grove suhtautuu usein epäluuloisesti omiin ajatuksiinsa ja epäilee olevansa väärässä. Se on toinen voimanlähde.

on helppo langeta ansaan, jossa etsitään todistusaineistoa omasta näkemyksestä. Tämä on yksi monista päätös ansoja tunnistetaan Max H. Bazerman, professori Northwestern-Yliopiston Kellogg School of Management, kirjassaan Tuomio Johdon Päätöksentekoon (Wiley & Sons, 1994). Kun ihmiset uskovat jonkin olevan totta, he pyrkivät etsimään lisää todisteita teoriansa tueksi. Aiemmat onnistumiset usein vahvistavat tätä käyttäytymistä., Lähes määritelmällisesti menestys tarkoittaa, että on paljon todisteita, jotka vahvistavat sen, mitä uskoo.

kuitenkin todistusaineiston kerääminen—vaikka kuinka paljon—ei koskaan todista hypoteesia. Toisaalta voimme kumota hypoteesin löytämällä vastaparin. Testataksemme hypoteesia meidän on aktiivisesti etsittävä tietoja, jotka kumoaisivat sen. Se on aina vaikeaa, koska emme halua tulla todistetuksi vääräksi—se on vain ihmisluontoa. Tiedustelupalvelun mukaan Grove yrittää todistaa olevansa väärässä. Hän tekee kokeiluja haastaakseen nykyisen ajattelunsa., Jos hänen mielenmallinsa on ongelma, hän haluaa löytää sen. (Katso lisää ” Katso kuvio?”)

Takaisin 1980-luvun lopulla, oli jaettu intelillä. Jotkut ihmiset ajattelivat tulevaisuuden olevan tehokkaampi RISC (reduced instruction set computing) siru arkkitehtuuri. He ajattelivat, että RISC voisi olla” 10X ” muutos., Toiset väittivät, että siellä oli vielä paljon parantamisen varaa nykyiseen CISC (complex instruction set computing) – sirut. Grove ei uskonut RISC: n korvaavan CISC: tä tietokoneissa ensisijaisesti siksi, että se oli taaksepäin yhteensopimaton, joten hänen mielestään Intelin pitäisi jatkaa CISC: n arkkitehtuuria. Mutta hän oli valmis tekemään kokeen siltä varalta, että olisi väärässä. Niinpä hän tuki hanketta, jossa kehitettiin Intel RISC-siru. Osoittautui, Intel meni, on valtava menestys kanssa sen seuraavan sukupolven 486 CISC-siru, ja on pysynyt CISC lähtien., Mutta RISC-siru se kehittyi, oli järkevä vakuutus ja muuttui jopa rahasampo.

tänään tietokoneteollisuuden iso keskustelu koskee tietenkin Internetiä. Jotkut ihmiset—erityisesti Oraclen Larry Ellison-puhuvat 500 dollarin verkkotietokoneesta (NC), joka korvaa nykyiset kalliimmat Intel-pohjaiset koneet. Grove ei usko, että tällaista muutosta tapahtuu. Todellakin, hänen näkemyksensä on, että Internet johtaa ”uudet pelaajat paikalle on varma, mutta ne ovat aivan yhtä todennäköisesti pelata rooli complementors kuin kilpailijat.,”Jos hän on väärässä NCs: stä, vainoharhainen Grove tekee uuden kokeen. Intel itse testaa NC-konseptia. Kuten Grove asian ilmaisee, ” et voi yhtäkkiä alkaa kokeilla, kun tajuat olevasi pulassa, ellet ole kokeillut koko ajan.”

virheellinen logiikka

aina silloin tällöin jopa paras meistä arvioi väärin. Andrew Grove-ja Pentium-siru-eivät ole poikkeuksia. Itse asiassa tämä hämmennys on ensimmäinen tarina Groven kirjassa.,

lokakuussa 1994, Thomas Hienosti, matematiikan professorina Lynchburg College Virginiassa, lähetetty ilmoitus Internetissä, jossa kuvataan virhe tapa Pentium siru teki jako. Itse asiassa Intel oli tiennyt ongelmasta jo kesästä lähtien ja oli hyvässä vauhdissa korjaamassa sitä. Yhtiö ei ollut kertonut viasta ihmisille muun muassa siksi, että sen insinöörit olivat arvioineet, että mahdollisuudet sen kohtaamiseen olivat häviävän pienet. Uutiskanava CNN: n otettua jutun haltuunsa alkoi negatiivisen julkisuuden vyöry., Intelin mukaan virheellä ei ollut olennaista merkitystä käyttäjille, vaikka se tarjoutuikin korvaamaan Pentium-sirut tapauskohtaisesti. Sitten, joulukuun alussa, IBM väitti, että mahdollisuudet kohdata ongelma Pentium oli paljon suurempi kuin Intel sanoi, ja että asiakkaiden suojelemiseksi, se oli pysäyttää lähetykset Pentium-pohjainen tietokoneissa.1, joka pakotti Intelin käden. Viikkoa myöhemmin Intel käänsi kurssin ja tarjosi kyselemätöntä palautuskäytäntöä. Samalla se vaati 475 miljoonan dollarin alaskirjauksen.,

Miten voi yksi pieni virhe Pentium aiheuttaa pr-katastrofi ja puolen miljardin dollarin alaskirjauksen? Jälkikäteen Grove näkee, että tällä kertaa hän ei onnistunut astumaan ulos tiedustelusta ja analysoimaan tilannetta ulkopuolelta sisään. Hän ajatteli vielä Inteliä insinööritoimistona ja altavastaajana. Hän halusi keskustella Pentium-kysymyksestä sen teknisistä ansioista ja päättää, kenen pelimerkit korvataan tekniseltä pohjalta. Ongelmana oli, että tässä lähestymistavassa ei otettu huomioon sitä, miten muut ihmiset suhtautuivat tiedusteluun.,

Mitä Lehto jäi, nyt hän tajuaa, että, seurauksena sen hyvin onnistunut Intel Inside-kampanja, Intel oli tehokkaasti muuntautui insinööritoimisto osaksi consumer products company. Se oli luonut suoran suhteen kuluttajiin—vaikka kuluttajat eivät ostaisi siitä suoraan. Ihmiset tunnistivat tietokoneensa sirutyypin (a 486 tai Pentium) mukaan, ei vain sen perusteella, kuka teki laatikon., Siellä oli myös se, että Intel oli kasvanut maailman suurin puolijohteiden valmistaja, varjostaa Japanin yritykset, jotka olivat melkein laittaa sen pois business kymmenen vuotta aikaisemmin. Yleisö piti tietoja huippukoirina, ei altavastaajana. Tämä uusi todellisuus ei uponnut tarpeeksi nopeasti tiedusteluun. Kuten Grove kirjoittaa: ”kuin lapsi, joka yhtäkkiä katsoo isäänsä, kokomme ovat päinvastaiset.”

Joten, käsittely Pentium kriisi, asiaan mittapuu Intel olisi ollut kuinka johtava kuluttaja-tuotteita yritykset käsitellä vastaavanlaisia kriisejä., Itse asiassa standardin oli asettanut Johnson & Johnson Tylenolimyrkytysepisodin aikana. Johnson & Johnson meni edellä ja sen jälkeen call of duty, joka korvaa kaikki Parasetamoli pillereitä maassa, jopa alueilla, joilla ei ole ilmeinen uhka. Tuo vastaus nosti rimaa. Siitä lähtien, kulutustavaroiden yritysten on ollut pakko mennä valtavasti vaivaa suojatakseen asiakkaitaan mitään haittaa—todellinen tai koettu. Mikään vähempi ei riitä.

tuota mittapuuta vasten Intelin toiminta ei näyttänyt kovin hyvältä., Ensinnäkin yhtiö ei ilmoittanut ongelman olemassaolosta heti, kun se tiesi, että sellainen on olemassa. Jos se olisi tehnyt niin, siitä ei todennäköisesti olisi ollut mitään tarinaa. Antamalla jonkun toisen paljastaa ongelman ensin, Intel heikensi uskottavuuttaan juuri silloin, kun se tarvitsi sitä eniten. Sitten oli tapauskohtainen palautuskäytäntö. Vaikka Intel ei ollut kieltää sovelluksia mikrosiruja, politiikka luotu käsitys, että yhtiö, ei asiakas, oli päättää, kuka olisi ja saisi uusi siru., Mikään tästä ei näyttänyt liian hyvältä ihmisiltä, jotka tekevät aivojen tietokoneiden me kaikki luottaa.

Pentium-jakso muistuttaa akateemisesta seminaarista, jossa puhuja aloitti kertomalla kaikki mallinsa puutteet. Ilmeisesti hän ei ollut huolissaan siitä, että joidenkin puutteiden myöntäminen mitätöisi mallin arvon. Tämä oli luottamuksen osoitus. Yleisö näki mallin kokonaisarvon ja sai sanottua vain mukavia asioita. Olihan kaikki kielteiset kohdat jo tehty—puhuja itse! Yleisöllä ei ollut syytä toistaa niitä., Luulemme, että tässä on yleinen opetus. Kun arvostelet itseäsi, esität toisten kritiikkiä. Jos joku muu toistaa kritiikin, voi huomauttaa, että samaa mieltä—on itsekin sanonut saman asian. Pentiumin tapauksessa, kun Intel löysi vian, se olisi voinut ilmoittaa, ” olemme tunnistaneet ongelman; pyrimme korjaamaan sen. Sillä välin tiedämme seuraavaa.”On mahdollista, että silloin ei olisi ollut minkäänlaista kriisiä.

The Next Chapter

Can Grove finally relax? Valitettavasti ei. Tänään tiedustelupalvelu saa uuden huikan., Grovesta tekee nykyään vainoharhaisen se prosessointivoima, joka ihmisillä on jo työpöydillään.

vuosien Intelin insinöörit ovat tehneet loistavaa työtä kehitetään yhä tehokkaampia pelimerkkejä. Siinä se ongelma onkin. Intelin nykyiset pelimerkit ovat niin hyviä,että suurin osa ihmisistä ei koe päivityspaineita. Heillä on jo enemmän käsittelytehoa kuin heidän tarvitsee ajaa suosikkisovelluksiaan.

Grove tunnustaa, että juuri nyt ihmisillä ei ole tarpeeksi vahvaa kannustinta ostaa Intelin seuraavan sukupolven pelimerkkejä-kuten juuri julkaistu Pentium Pro., Hän tietää, että hänen täytyy aktiivisesti suunnitella kysyntää uusille pelimerkeille. Jos hän ei tee niin, markkinat kyllästyvät ja Intelin kilpailijat—AMD, Cyrix ja muut—saavat kiinni. Siksi tiedustelu on tällä hetkellä HÖRPYSSÄ.

Lehdolla on suunnitelma. Hän liittoutuu useiden Intelin täydentäjien kanssa kehittääkseen tuotteita, jotka työntävät käsittelyvoiman rajoja. Niinpä Intel työskentelee MCI: n kanssa tarjotakseen lisää kaistanleveyttä verkoille. Jälkeen kaikki, ilman enemmän kaistanleveyttä, ihmiset eivät voi käyttää suuria määriä tietoja, jotka vaativat numero-murskaukseen valtaa Pentium Pro., Samasta syystä Intel tekee yhteistyötä muiden kanssa kehittääkseen ”hybridisovelluksia”, kuten interaktiivisia pelejä verkossa. Se uskaltautuu jopa ydinliiketoimintansa ulkopuolelle varmistamaan, että olennaiset täydentävät tuotteet kehittyvät. Yhtiö on investoinut yli $100 miljoonaa ProShare, näköpuhelin tuote. Jos desktop videoneuvottelu käynnistyy, niin myös, vaatii Pentium Pro.

Katso sivuiltaan, mitä Intel tekee kehittääkseen markkinoita tulevan sukupolven pelimerkeilleen., Siellä voi lukea paitsi Intelin mikroprosessoreista myös kaikista yhtiön mainostamista täydentävistä tuotteista. Niihin kuuluvat muun muassa interaktiiviset pelit, Intercast ja Internet-puhelin, joka on Internetin videopuhelimien edeltäjä. Tässä kohtaa Intelin tarinan seuraava luku avautuu.

1. IBM: n strategia kariutui lopulta. Kun Intel julkisti vapaavaihto-ohjelmansa, kuluttajat kerääntyivät Takaisin Pentium-pohjaisiin koneisiin. Samaan aikaan IBM jatkoi markkinaosuuden menettämistä 486-moottorisilla koneillaan.