内部インテル

唯一の被害妄想が生き残る：すべての企業やキャリアに挑戦危機ポイントを悪用する方法、アンドリュー-S-グローブ（ニューヨーク：通貨/Doubleday、1996）。

1965年に、ゴードン-ムーア、インテルの会長は、技術の法則を出しました：チップ上のトランジスタの数は18ヶ月ごとに倍増します。 ムーアの法則は持ち上がっています。 確かに、チップはIBMが最初のPCを持ち出したときよりも500倍高速になりました1981年に。 チップ処理能力の増加はエンジニアリングの驚異ですが、Intelの市場価値の増加は同等の金融驚異となっています。, IBM PCとIntelの時代に行われたIntel株式への$1,000投資8086チップは、今日$30,000以上の価値があるでしょう。

インテルの実績は、そのCEOとチーフ先見の明、アンドリュー*グローブのパフォーマンスに小さな部分によるものではありません。 彼の新しい本の中で、GroveはIntelのリーダーとしての彼の経験を反映しています。 タイトルは、グローブの今有名な管理dictumです：唯一のパラノイドは生き残ります。 このグローブの経営の法則と呼ぶかもしれません。 Intelの近接呼び出しと壮大な成功の歴史は、Groveのパラノイアから学ぶべきことがたくさんあることを示唆しています。,

インテルの成功が必ずしもそれほど保証されていなかったことを忘れるのは簡単すぎます。 1985年には、同社の収益は一株当たり単なるペニーだった;1986年には、インテルは$173百万失いました。 これらの二つの年は、レイオフ、工場閉鎖、給与カット、および無給オフの時間によってマークされました。 実際には、インテルは、コンピューティングの初期の頃から数少ない生存者の一人です。 Unisem、Mostek、または高度なメモリシステムを覚えていますか？ グローブは：”あなたが名前を認識しない場合は、これらの企業が長い間なくなっているので、それはです。”グローブがタッチパラノイアであるために十分な理由。,

Intelでは、現在60歳のGroveは一連の危機と激動を経験しており、生き残っています。 彼はインテルをメモリチップ事業からマイクロプロセッサに取り込んだ。 途中で、彼はチップ技術に賭け（CISCに固執し、RISCに切り替える）、チップのコモディティ化を先取りし（Intel Insideキャンペーンで）、広報災害（Pentiumの欠陥）に苦しみ、個人の危機（前立腺がん）を生き残った。 息抜きの時間? そうでもない, グローブにとって、成功は”唯一の災害”であり、潜在的な災害は常に地平線上に迫っています。

今日、インテルは他の多くの企業と同様に、インターネットによって生み出された新しい機会や脅威に直面しています。 そして、別の、さらに即時の、挑戦があります。 IntelのPentiumチップは、自分の利益のためにはほとんどあまりにも強力です。 Pentiumのパワーを考えると、なぜ人々はIntelの最新チップ、Pentium Proにアップグレードする必要がありますか？ そうでなければ、Intelはどのように成長し続けるのでしょうか？ （心配しないでください。 グローブには計画がある,Paranoid Surviveだけが、大惨事と機会の間の狭い線を橋渡しし、機会をつかむ方法についての実用的なアドバイスを提供しています。 だからこそ、この本はハイテクビジネスのマネージャーだけではありません。 イラストは主にインテルから来ていますが、それは本当に一般的な管理書です。 グローブは彼の意思決定と思考プロセスに焦点を当てています-そして教訓は広く適用されます。

意思決定プロセスについては、Groveは自分の実績をdisarming honestyで分析しています。, すべての彼の業績にもかかわらず、彼は彼がとてもスマートだので、彼は物事が正しい得ているラインを取ることはありません まったく逆です。 グローブのアプローチは、こちらかんのいうこともあるのですがかったのか、何を保存したいと思ったのを覚えています。 謙虚な人だけが生き残るのか？ あるいは、少なくとも、満足している人は殺されます。

多くの一口は、カップと唇をTwixt

グローブは、戦略的な意思決定を行うためのツーステップのアプローチを持っています。 最初のステップは、彼が戦略的な変曲点、または一口と呼ぶものを識別することです。, SIPは、企業の環境に大きな変化があるときに発生します。 これらの時管理における行為。 これらは、世界で上または下に行く機会です。 どのように一口を見つけるのですか？

Groveは、Sipを識別するための”six forces”フレームワークを提供しています。 彼はMichael E.Porterのfive-forcesモデルから始まります：顧客、サプライヤー、競合他社、潜在的な競合他社、および代替のプロバイダー。 彼はその後、戦略マップに相補性を追加する私たち自身の仕事のいくつかを組み込んでいます。 結局のところ、マイクロソフトはIntelに何ですか？, それは顧客、サプライヤー、または競合他社ではありませんが、両社の間には明らかに重要な相互依存関係があります。 インテルとマイクロソフトは、私たちが補完と呼んだものです。 MicrosoftのWindows95オペレーティングシステムソフトウェアは、インテルのPentiumチップを補完し、その逆—つまり、各製品は、他のより貴重なものになります。 そして、それを補佐する者は、グローブの六つの力である。 SIPを特定するために、Groveは、ビジネスの運命に影響を与えるこれらの六つの力のいずれかの大きさ、つまり”10倍”の変化を探すために環境をスキャンす,

だからあなたは六力分析を行い、世界の何かが根本的に変わったことを発見します。 あなたは一口にしています。 それは決定を下す時間です。 それは第二のステップです。

グローブの意思決定へのアプローチは、非常に分析的で、ほぼ科学的です。 彼のケーススタディは、健全な態度にも依存している彼の方法を示しています。 グローブは、プライドやエゴが邪魔にならないようにするのが非常に得意です。 彼は、いわば、インテルの外に出て、現状に既得権益を持っていない人の視点から状況を分析する必要性を認識しています。, 彼は定期的に彼の現在の思考に反例を探すことによって自分自身を間違って証明しようとします。 エンジニアとし 例えば、前立腺癌と診断されたとき、彼は治療の従来の知恵に挑戦するためにこのアプローチを使用しました。 （”前立腺がんを取る”Fortune,May13,1996を参照してください。Groveは、管理の第一人者であるW.Edwards Demingの組織における恐怖を終わらせるという呼びかけに同意しません。, 確かに、グローブは、少なくともいくつかの恐怖は健康であると考えています—特に成功の歴史を持っている組織で。 恐怖は、成功がしばしば繁殖する自己満足に対する健全な解毒剤になる可能性があります。 パラノイアのタッチ—世界があなたに対して変化しているという疑い—グローブが規定するものです。

Groveは、別の種類の恐怖が組織を支配することがよくあることを認識しています—不健康であり、良い意思決定に対して逆効果です。, 彼は、従業員が何か大きなことが起こっていることを知っているが、経営陣に伝えるにはあまりにも臆病であるときに起こるメルトダウンをよく知っている（”私は彼らがそれを聞きたいとは思わない”）。 Groveは、”悪いニュースが彼らに届かなかったため、Intelの経営陣が課題に対応できなかった多くの人になることを望んでいません。”彼はIntelでのオープンな対話を好み、誇らしげに彼が言われた会話を報告します。ここでは、”おい、グローブ、あなたはここであなたの深さの外にいます。こんにちは。”（学界では、教授は彼らの学部長にすべての時間と言うが、彼らは任期を持っています。,)

Forget Memories

おそらくグローブがインテルで行わなければならなかった最も重要な決定は、1980年代半ばに日本のメモリチップメーカーとの競争が激しくなったことによって促されたものであった。メモリチップはインテルの元のビジネスであった。

メモリビジネスでの生活は厳しかったです。 Groveが説明しているように、日本の半導体メーカーは10％のルールでこのビジネスに勝つことに決めました：彼らは顧客を得るためにIntelを10％アンダーカットする インテルが一致した場合、彼らは顧客を得るまで、さらに10％アンダーカットするでしょう。,

このポリシーは、Intelにとって危機、つまりSIPを生み出しました。 決定が下されなければならず、様々な選択肢が提案された。 一つの提案は、インテルの日本の競合他社よりもコスト優位性を確立することを期待して、巨大な新しい専用工場を建設することでした。 もう一つは技術の封筒を押し、新しく、優秀なメモリ-チップを開発することだった。 うたを対象にニッチな市場である。

イライラする議論と多くのディザリングのほぼ一年後、グローブは、これらのオプションのどれもインテルの問題に対する答えではなかったこと, 実際には、メモリビジネス内で見つけられる解決策はありませんでした。 それでも、グローブは、インテルがその開始を得ていたビジネスを放棄することを想像するのは簡単ではありませんでした：”インテルは私たちの心のすべ”危機とのグリップに来るために、彼は絵の外に自分自身と彼自身の荷物を取らなければならなかった。

ここで彼はそれをやった方法です。 1985年の低迷の中で、Groveは同僚のGordon Mooreに仮説的な質問をしました：”私たちが追い出され、取締役会が新しいCEOを連れて来たら、彼は何をすると思いますか？,”ムーアはためらうことなく答えた、”彼は記憶から私たちを得るだろう。”どのグローブに答えた、”なぜあなたと私はドアの外に出て、戻ってきて、それを自分で行うべきではありませんか？”

それは彼らがしたことだけです。 彼らはインテルのリソースをメモリから離れ、マイクロプロセッサ事業にリダイレクトしました。 確かに、インテルは1971年にマイクロプロセッサを発明しましたが、1980年代半ばには、セカンドソーシングは複数の競合他社を作り出し、低迷が過剰生産能力につながっていました。 マイクロプロセッサな自然に魅力的な事業です。, それにもかかわらず、インテルの未来をマイクロプロセッサに託すという大胆な決定は、会社を救い、今日の偉大さへの道でそれを始めました。

メモリチップ危機に対する彼自身の闘争を認識して、グローブは、非常に多くの場合、現状への経営陣の愛着を克服するために新鮮な血がかかる、と 新鮮な血液が既存の管理よりも必ずしも賢いということではありません。 むしろ、企業の頭部を取り替える練習は過去に投資されない誰かを持って来る必要性によって動機を与えられる。 Groveにとって、このプロセスはほとんど生物学的に不可欠です。, 人々はある団体の環境に彼らの心セットがその環境に合うので正確に成功する。 したがって、それらの同じ人々は、変更された環境に適応するのに迅速ではありません。 “事業の基本が大きく変化しているときに既存の経営陣が仕事を続けたいのであれば、外部の知的客観性を採用しなければなりません。”

自己パラノイア

アメリカの遺産辞典によると、パラノイアの定義は”不合理な不信や疑いを示しています。,”グローブはしばしば自分のアイデアを疑い、自分が間違っていると疑う。 それは強さのもう一つの源です。

自分の意見の証拠を確認することを探すという罠に陥るのは簡単です。 これは、ノースウェスタン大学のケロッグ-スクール-オブ-マネジメントの教授であるマックス-H-バザーマンが著書”経営意思決定における判断”（Wiley&Sons,1994）の中で特定したいくつかの決定トラップの一つである。 人々が何かが真実であると信じるとき、彼らは彼らの理論を支持するより多くの証拠を探す傾向があります。 以前の成功はしばしばこの動作を強化します。, ほとんど定義によって、成功の実績は信じるものを確認する証拠の多くがあることを意味する。

しかし、確証を集めることは、いくらであっても、仮説を証明することは決してありません。 一方、反例を見つけることによって仮説を反証することができます。 仮説を検証するには、それを反証するデータを積極的に求める必要があります。 それは私たちが間違っていることが証明されるのが好きではないので、常に行うのは難しいです。 がインテルグローブがついてみると自分が間違っている。 彼は彼の現在の考えることに挑戦するために実験を動かす。, 彼の精神モデルに問題があるなら、彼はそれを見つけたいと思っています。 （挿入物を見なさい”パターンを見なさいか。”）

1980年代後半には、Intelに分裂がありました。 一部の人々は、将来はより強力なRISC（reduced instruction set computing）チップアーキテクチャにあると考えていました。 彼らはRISCが”10倍”の変化かもしれないと考えました。, 他の人たちは、既存のCISC（complex instruction set computing）チップにはまだ改善の余地があると主張した。 GroveはRISCがPCのCISCを置き換えるとは信じていなかったが、主に下位互換性がないため、IntelはCISCアーキテクチャを継続すべきだと考えていた。 しかし、彼は彼が間違っていた場合に備えて実験を実行するために喜んでいた。 そのため、彼はIntel RISCチップを開発するプロジェクトを支援しました。 物事が判明したように、Intelはその次世代486CISCチップで大成功を収め、それ以来CISCにとどまってきました。, しかし、それが開発したRISCチップは賢明な保険であり、さらには金商に変わった。

今日、コンピュータ業界における大きな議論は、もちろん、インターネットについてです。 一部の人々—最も顕著なOracleのラリーエリソン—今日のより高価なIntelベースのマシンを置き換える$500ネットワークコンピュータ（NC）について話しています。 グローブは、そのような変化が起こるとは思わない。 確かに、彼の見解は、インターネットは確かに現場で”新しいプレーヤーになるということですが、彼らは競合他社と同じくらい補完者の役割を果たす可能性,”それでも、彼がNCsについて間違っている場合に備えて、これまでのparanoid Groveは別の実験を実行しています。 インテル自体はNCの概念をテストしています。 Groveが言うように、”ずっと実験していない限り、あなたが困っていることに気づいたときに突然実験を始めることはできません。”

欠陥のあるロジック

すべての今して、私たちのさえ最高の誤算。 Andrew GroveとPentiumチップも例外ではありません。 実際には、この恥ずかしさは、グローブの本の最初の話です。,

1994年、バージニア州のリンチバーグ大学の数学教授であるトーマス-ニースは、Pentiumチップの分割の仕方に欠陥があるという通知をインターネット上に投稿した。 実際、Intelは夏以来この問題について知っていて、それを修正する途中でした。 同社は、エンジニアがそれに遭遇する可能性が消えてしまうほど小さいと推定していたため、欠陥について人々に話していませんでした。 しかし、CNNがこの話を取り上げた後、否定的な宣伝の雪崩が始まりました。, Intelは、この欠陥はユーザーにとって本質的に無関係であると主張したが、ケースバイケースでPentiumチップを置き換えることを提案した。 その後、ibmは、Pentiumに問題が発生する可能性はIntelが言っていたよりもはるかに大きく、顧客を保護するために、Pentiumベースのコンピュータの出荷を停止していると主張した。インテルの手を強いられた1人。 一週間後、インテルはコースを逆転させ、質問のない返品ポリシーを提供しました。 その過程で、それは$475百万の償却を取りました。,

Pentiumのマイナーな欠陥が広報災害と半億ドルの償却を引き起こすのはどうでしょうか？ いまグローブはこの時間のため外部インテルと現状を分析し、外部から。 彼はまだIntelをエンジニアリング会社として、そして起動する弱者のものとして考えていました。 彼は、その技術的なメリットについてPentiumの問題を議論し、技術的に置き換えるチップを決定したいと考えていました。 問題は、このアプローチか慮その他の人が閲覧ーできます。,

Groveが見逃したのは、Intel Insideキャンペーンが非常に成功した結果、Intelはエンジニアリング会社から消費者製品会社に効果的に変わったということでした。 たとえ消費者が直接購入しなかったとしても、それは消費者との直接的な関係を作り出しました。 人々は箱を作った人だけでなく、チップの種類（486またはPentium）によって自分のコンピュータを識別しました。, また、インテルが世界最大の半導体メーカーに成長し、十年ほど前に廃業した日本企業に影を落としていたという事実もありました。 の国民がインテルとしてアジアは弱者. この新しい現実はインテルで十分に速く沈んでいませんでした。 グローブが書いているように、”突然彼の父親を見下ろす子供のように、私たちのサイズは逆転しました。”

だから、Pentiumの危機を処理するには、Intelの関連する尺度は、大手消費者製品企業が同様の危機をどのように処理したかであったはずです。, 実際、標準はタイレノール中毒のエピソードの間にJohnson&Johnsonによって設定されていました。 Johnson&Johnsonは、明らかな脅威がなかった地域であっても、国内のすべてのタイレノール錠剤を置き換えて、コールオブデューティを超えて行き その応答は、バーを上げました。 それ以来、消費者製品企業は、顧客を現実のものか知覚されるものから保護するために、膨大な長さに行くしかなかった。 少ないものは十分ではありません。

その尺度に対して、インテルの行動はあまり良く見えませんでした。, まず、会社は問題があることを知ってすぐに問題の存在を発表しませんでした。 それがそうしていたら、おそらく話はなかったでしょう。 他の誰かが最初に問題を開示させることによって、Intelはそれが最も必要としたときにその信頼性を損なった。 その後、ケースバイケースの返品ポリシーがありました。 Intelは交換用チップのアプリケーションを否定していませんでしたが、この方針は、顧客ではなく会社が新しいチップを誰が手に入れるのか、誰が手に入, これのどれも私達がすべて頼るコンピュータの頭脳を作る人々から来る余りによく見なかった。

Pentiumのエピソードは、スピーカーが彼のモデルのすべての欠点をレイアウトすることから始まった学術セミナーを思い出させます。 明らかに、彼はいくつかの欠陥を認めることがモデルの価値を否定することを心配していませんでした。 これは自信の行為でした。 観客はモデルの全体的な価値を見て、言うべき素晴らしいことだけを持っていました。 結局のところ、すべての否定的な点はすでにスピーカー自身によって行われていました！ 観客がそれらを繰り返す理由はありませんでした。, 私たちはここに一般的な教訓があると思います。 あなた自身を批判するとき、他によって批判を先取りします。 ばかなり批判する情報を取得することができるお—ちゃんと同じこと。 Pentiumの場合、Intelがこの欠陥を発見したとき、”問題を特定しました。 その間に、ここに私達が知っているものがある。”チャンスは、その後、全く危機がなかったであろうです。

次の章

グローブは最終的にリラックスすることができますか？ 恐れてはいけない。 今日インテルは別のSIPに直面しています。, Groveを今日少し偏執的にしているのは、人々がすでに自分のデスクトップ上に持っている処理能力です。

長年にわたり、Intelのエンジニアはますます強力なチップを開発する素晴らしい仕事をしてきました。 そして、それが問題です。 Intelの現在のチップは非常に良いので、ほとんどの人はアップグレードする圧力を感じません。 いてより高い処理能力以上のものを走らせることも必要ですし、好きな願います。

Groveは、今のところ、新しくリリースされたPentium Proなど、Intelの次世代チップを購入するのに十分なインセンティブがないことを認識しています。, 彼は積極的に新しいチップの需要を設計する必要があることを知っている。 彼がそうしなければ、市場は飽和し、Intelの競合他社—AMD、Cyrixなど—が追いつくでしょう。 それがIntelが現在SIPにある理由です。

グローブには計画があります。 彼は、処理能力の限界を押し上げる製品を開発するために、インテルの補完者のいくつかと提携しています。 したがって、IntelはMCIと協力して、ネットワークの帯域幅を増やしています。 結局のところ、より多くの帯域幅がなければ、人々はPentium Proのナンバークランチングパワーを必要とする大量のデータにアクセスすることはできません。, 同じ理由で、Intelは他の人と協力して、web上の対話型ゲームなどの”ハイブリッドアプリケーション”を開発しています。 不可欠な補完製品が開発されることを確実にするために、コアビジネスの外でも進出しています。 同社は、テレビ電話製品であるProShareに100万ドル以上を投資している。 デスクトップビデオ会議が離陸した場合、そう、あまりにも、Pentium Proのために要求されます。

インテルは、その将来世代のチップの市場を開発するために何をしているかを確認するには、そのWebページにアクセスしてください。, そこでは、Intelのマイクロプロセッサだけでなく、同社が推進しているすべての補完的な製品についても読むことができます。 その中型ゲームIntercast、インターネット電話機の前駆体へのインターネットvideophones. これはIntelの物語の次の章が展開されているところです。

1. IBMの戦略は最終的に裏目に出た。 インテルが無料交換プログラムを発表すると、消費者はPentiumベースのマシンに戻って群がった。 一方、IBMは486台のマシンで市場シェアを失い続けました。