Inside Intel (Français)

seuls les paranoïaques survivent: comment exploiter les points de crise qui défient chaque entreprise et carrière, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).

en 1965, Gordon Moore, président D’Intel, a présenté une loi de la technologie: le nombre de transistors sur une puce double tous les 18 mois. La loi de Moore a tenu le coup. En effet, les puces sont maintenant 500 fois plus rapides qu’elles ne l’étaient lorsque IBM a sorti son premier PC, en 1981. Alors que l’augmentation de la puissance de traitement des puces est une merveille d’ingénierie, L’augmentation de la valeur marchande D’Intel a été une merveille financière équivalente., Un investissement de 1 000 $en actions Intel réalisé à l’époque du PC IBM et de la puce Intel 8086 vaudrait plus de 30 000 today aujourd’hui.

le bilan D’Intel est dû en grande partie à la performance de son PDG et visionnaire en chef, Andrew Grove. Dans son nouveau livre, Grove réfléchit à ses expériences en tant que leader D’Intel. Le titre est le dicton de gestion désormais célèbre de Grove: seuls les paranoïaques survivent. Vous pourriez appeler cette loi de gestion de Grove. L’histoire d’Intel d’appels rapprochés et de succès spectaculaires suggère qu’il y a beaucoup à apprendre de la paranoïa de Grove.,

Il est trop facile d’oublier que le succès D’Intel n’a pas toujours été aussi assuré. En 1985, le bénéfice de la société n’était que d’un centime par action; en 1986, Intel a perdu 173 millions de dollars. Ces deux années ont été marquées par des mises à pied, des fermetures d’usines, des réductions de salaire et des congés sans solde. En fait, Intel est l’un des rares survivants des premiers jours de l’informatique. Vous vous souvenez des systèmes de mémoire Unisem, Mostek ou Advanced? Grove fait: « si vous ne reconnaissez pas les noms, c’est parce que ces entreprises ont disparu depuis longtemps. »Raison suffisante pour que Grove soit un peu paranoïaque.,

Chez Intel, Bosquet, maintenant 60 ans, a connu une série de crises et de bouleversements et a survécu. Il a sorti Intel du secteur des puces Mémoire et des microprocesseurs. En cours de route, il a parié sur une technologie de puce (coller avec CISC contre passer à RISC), préempté la marchandisation des puces (avec la campagne Intel Inside), a subi un désastre de relations publiques (la faille Pentium) et a survécu à une crise personnelle (cancer de la prostate). Le temps pour une pause? Guère., Pour Grove, le succès n’est « qu’un désastre » ” et des catastrophes potentielles se profilent toujours à l’horizon.

Aujourd’hui, Intel, comme de nombreuses autres entreprises, fait face à de nouvelles opportunités—ainsi qu’à des menaces—créées par Internet. Et il y a un autre défi, encore plus immédiat. Les puces Pentium d’Intel sont presque trop puissantes pour leur propre bien. Compte tenu de la puissance du Pentium, pourquoi les gens devraient-ils passer à la dernière puce D’Intel, le Pentium Pro? Et s’ils ne le font pas, comment Intel continuera-t-il à croître? (Ne vous inquiétez pas. Grove a un plan.,)

seul le paranoïaque Survive offre des conseils pratiques sur la façon de combler cette ligne étroite entre la catastrophe et l’opportunité, et de saisir les opportunités. C’est pourquoi ce livre n’est pas seulement pour les gestionnaires d’entreprises de haute technologie. Bien que les illustrations proviennent principalement D’Intel, c’est vraiment un livre de gestion générale. Grove se concentre sur ses processus de prise de décision et de pensée-et les leçons s’appliquent largement.

en ce qui concerne le processus de prise de décision, Grove analyse son propre bilan avec une honnêteté désarmante., En dépit de toutes ses réalisations, il ne prend pas la ligne qu’il a bien fait les choses parce qu’il est si intelligent. Tout à fait le contraire. L’approche de Grove est, Voici comment je me suis presque trompé, comment je me suis parfois trompé, ce qui m’a sauvé et ce que j’ai appris. Seuls les humbles survivent? Ou, au moins, les complaisants se font tuer.

beaucoup de gorgées Twixt la tasse et la lèvre

Grove a une approche en deux étapes pour prendre des décisions stratégiques. La première étape consiste à identifier ce qu’il appelle des points d’inflexion stratégiques, ou SIP., Un SIP survient lorsqu’il y a un changement d’ordre de grandeur dans l’environnement d’une entreprise. Ce sont des moments où la direction doit agir. Ce sont des occasions de monter—ou de descendre—dans le monde. Comment repérez-vous une gorgée?

Grove propose un cadre « six forces” pour identifier les SIP. Il commence par le modèle à cinq forces de Michael E. Porter: clients, fournisseurs, concurrents, concurrents potentiels et fournisseurs de substituts. Il intègre ensuite certains de nos propres travaux, ce qui ajoute une complémentarité à la carte stratégique. Après tout, Qu’est-ce que Microsoft à Intel?, Ce n’est pas un client, un fournisseur ou un concurrent, et pourtant il y a clairement une interdépendance critique entre les deux entreprises. Intel et Microsoft sont ce que nous avons appelé des complémentaires. Le logiciel du système d’exploitation Windows 95 de Microsoft complète les puces Pentium D’Intel, et vice versa—c’est-à-dire que chaque produit rend l’autre plus précieux. Les complémenteurs sont donc la sixième force de Grove. Pour identifier un SIP, Grove suggère de scanner l’environnement pour rechercher des changements d’ordre de grandeur, ou « 10X”, dans l’une de ces six forces qui affectent la fortune d’une entreprise.,

vous faites donc une analyse à six forces et découvrez que quelque chose dans le monde a fondamentalement changé. Vous êtes à une gorgée. Il est temps de prendre une décision. C’est la deuxième étape.

L’approche de Grove à la prise de décision est hautement analytique, presque scientifique. Ses études de cas illustrent sa méthode, qui repose également sur une attitude saine. Grove est remarquablement bon pour ne pas laisser la fierté ou l’ego se mettre en travers. Il reconnaît la nécessité de sortir D’Intel, pour ainsi dire, et d’analyser une situation du point de vue de quelqu’un qui n’a pas d’intérêt direct dans le statu quo., Il essaie régulièrement de se tromper en cherchant des contre-exemples à sa pensée actuelle. Ingénieur de formation, Grove aime s’immerger dans les données et redevenir le scientifique. Par exemple, lorsqu’il a reçu un diagnostic de cancer de la prostate, il a utilisé cette approche pour contester la sagesse conventionnelle du traitement. (Voir « Taking On Prostate Cancer », Fortune, 13 Mai 1996.)

Grove n’est pas d’accord avec l’appel du gourou de la gestion W. Edwards Deming à mettre fin à la peur dans les organisations., En effet, Grove croit qu’au moins une certaine peur est saine—en particulier dans les organisations qui ont connu du succès. La peur peut être un antidote sain à la complaisance que le succès engendre souvent. Une touche de paranoïa—un soupçon que le monde change contre vous—est ce que Grove prescrit.

Grove se rend compte qu’un autre type de peur règne souvent sur les organisations—une peur malsaine et contre-productive pour une bonne prise de décision., Il est bien conscient des effondrements qui se produisent lorsque les employés savent que quelque chose de Grand se passe là-bas, mais sont trop craintifs pour dire à la direction (« Je ne pense pas qu’ils veulent entendre cela”). Grove ne veut pas que la direction D’Intel soit parmi les nombreuses personnes qui n’ont pas répondu aux défis car « les mauvaises nouvelles ne leur sont jamais parvenues. »Il privilégie le dialogue ouvert chez Intel et rapporte fièrement une conversation dans laquelle on lui a dit: « Hé, Grove, vous êtes hors de votre profondeur ici; laissez-moi vous apprendre quelques choses. »(Dans le milieu universitaire, les professeurs disent cela tout le temps à leurs doyens, mais ils ont un mandat.,)

oublier les souvenirs

probablement la décision la plus critique que Grove ait eu à prendre chez Intel a été provoquée par une augmentation spectaculaire de la concurrence des fabricants de puces Mémoire japonais au milieu des années 1980. les puces Mémoire étaient l’activité originale d’Intel.

la vie dans le secteur de la mémoire était difficile. Comme le décrit Grove, les fabricants japonais de semi-conducteurs ont décidé de gagner cette affaire avec la règle des 10%: ils réduiraient Intel de 10% pour obtenir le client. Si Intel correspondait, ils seraient réduits d’un autre 10%—et ainsi de suite jusqu’à ce qu’ils obtiennent le client.,

cette politique a créé une crise, ou SIP, pour Intel. Une décision devait être prise et diverses options étaient proposées. Une suggestion était de construire une nouvelle usine dédiée géante dans l’espoir d’établir un avantage de coût sur les concurrents japonais D’Intel. Un autre était de pousser l’enveloppe technologique et de développer une nouvelle puce de mémoire supérieure. Un autre était de cibler les marchés de niche.

Après presque un an de débats frustrants et beaucoup de tergiversations, Grove s’est rendu compte qu’aucune de ces options n’était la réponse aux problèmes D’Intel., En fait, il n’y avait aucune solution à trouver dans le secteur de la mémoire. Même alors, Grove n’a pas trouvé facile d’imaginer abandonner L’entreprise dans laquelle Intel avait commencé: « Intel égalait les souvenirs dans tous nos esprits. »Pour faire face à la crise, il a dû prendre lui-même et ses propres bagages hors de l’image.

Voici comment il l’a fait. Au milieu du marasme de 1985, Grove a posé une question hypothétique à son collègue Gordon Moore: « si nous étions expulsés et que le Conseil d’administration apportait un nouveau PDG, Que pensez-vous qu’il ferait?, »Moore a répondu sans hésitation, » il nous sortirait des souvenirs. »Ce à quoi Grove a répondu: » Pourquoi vous et moi ne devrions pas sortir par la porte, revenir et le faire nous-mêmes? »

c’est exactement ce qu’ils ont fait. Ils ont redirigé les ressources D’Intel loin des mémoires et dans son activité de microprocesseur-qui, à l’époque, jouait le deuxième violon à L’activité de mémoire D’Intel. Certes, Intel avait inventé le microprocesseur en 1971, mais au milieu des années 1980, le second sourcing avait créé plusieurs concurrents et un ralentissement avait conduit à une capacité excédentaire. Les microprocesseurs n’étaient pas une entreprise évidemment attrayante., La décision audacieuse d’engager L’avenir D’Intel dans les microprocesseurs a néanmoins sauvé l’entreprise et l’a lancée sur la voie de la grandeur d’Aujourd’hui.

conscient de sa propre lutte contre la crise des puces Mémoire, Grove soutient que, très souvent, il faut du sang frais pour surmonter l’attachement de la direction au statu quo. Ce n’est pas que le sang frais est nécessairement plus intelligent que la gestion existante. Au contraire, la pratique du remplacement des chefs d’entreprise est motivée par la nécessité d’amener quelqu’un qui n’est pas investi dans le passé. Pour Grove, ce processus est presque un impératif biologique., Les gens réussissent dans un certain environnement d’entreprise précisément parce que leur état d’esprit correspond à cet environnement. Il est donc peu probable que ces mêmes personnes s’adaptent rapidement à un environnement modifié. Grove pose le défi suivant: « si la direction existante veut conserver son emploi alors que les bases de l’entreprise sont en profonde mutation, elle doit adopter l’objectivité intellectuelle d’un étranger. »

Auto-paranoïa

selon L’American Heritage Dictionary, La définition de paranoïaque est  » montrant une méfiance ou une suspicion déraisonnable., »Grove se méfie souvent de ses propres idées, se soupçonne d’avoir tort. C’est une autre source de force.

Il est facile de tomber dans le piège de la recherche de preuves confirmant ses opinions. C’est l’un des nombreux pièges décisionnels identifiés par Max H. Bazerman, professeur à la Kellogg School of Management de L’Université Northwestern, dans son livre Judgment in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994). Lorsque les gens croient que quelque chose est vrai, ils ont tendance à chercher plus de preuves à l’appui de leur théorie. Les succès antérieurs renforcent souvent ce comportement., Presque par définition, un bilan de succès signifie qu’il y a beaucoup de preuves confirmant ce que l’on croit.

cependant, la collecte de preuves confirmant—peu importe combien—ne prouvera jamais une hypothèse. D’autre part, nous pouvons réfuter une hypothèse en trouvant un contre-exemple. Pour tester une hypothèse, nous devons rechercher activement des données qui la réfuteraient. C’est toujours difficile à faire parce que nous n’aimons pas avoir tort—c’est simplement la nature humaine. Mais à Intel, Grove fait tout son possible pour essayer de se tromper. Il mène des expériences en vue de remettre en question sa pensée actuelle., Si il y a un problème avec son modèle mental, il veut le trouver. (Voir l’insert  » voir un motif?”)

à la fin des années 1980, il y avait une scission chez Intel. Certaines personnes pensaient que l’avenir résidait dans L’architecture de puce RISC (reduced instruction set computing) plus puissante. Ils pensaient que RISC pourrait être un changement « 10X »., D’autres ont fait valoir qu’il y avait encore beaucoup de place pour l’amélioration des puces CDCI (complex instruction set computing) existantes. Grove ne croyait pas que RISC remplacerait CISC dans les PC, principalement parce qu’il était rétrocompatible, il pensait donc Qu’Intel devrait continuer avec L’architecture CISC. Mais il était prêt à mener une expérience au cas où il se tromperait. En conséquence, il a soutenu un projet de développement d’une puce Intel RISC. En fin de Compte, Intel a connu un énorme succès avec sa puce 486 CISC de nouvelle génération et est resté avec CISC depuis., Mais la puce RISC qu’il a développée était une police d’assurance raisonnable et s’est même transformée en un moneymaker.

Aujourd’hui, le grand débat dans l’industrie informatique concerne bien sûr Internet. Certaines personnes—notamment Larry Ellison D’Oracle-parlent d’un ordinateur réseau (NC) à 500 $qui remplacera les machines Intel plus chères d’aujourd’hui. Grove ne pense pas qu’un tel changement se produira. En effet, son point de vue est que L’Internet entraînera « de nouveaux acteurs sur la scène pour être sûr, mais ils sont tout aussi susceptibles de jouer le rôle de complémenteurs que les concurrents., »Pourtant, juste au cas où il se tromperait sur NCs, le Grove toujours paranoïaque mène une autre expérience. Intel lui-même teste le concept NC. Comme le dit Grove,  » vous ne pouvez pas soudainement commencer à expérimenter lorsque vous réalisez que vous avez des problèmes à moins que vous n’ayez expérimenté depuis le début. »

logique imparfaite

de temps en temps, même les meilleurs d’entre nous font des erreurs de calcul. Andrew Grove-et la puce Pentium-ne font pas exception. En fait, cet embarras est la première histoire du livre de Grove.,

en octobre 1994, Thomas Nicely, professeur de mathématiques au Lynchburg College en Virginie, a publié un avis sur Internet décrivant une faille dans la façon dont la puce Pentium faisait division. En fait, Intel connaissait le problème depuis l’été et était sur le point de le résoudre. La société n’avait pas parlé de la faille aux gens, en partie parce que ses ingénieurs avaient estimé que les chances de la rencontrer étaient extrêmement faibles. Mais après que CNN a repris l’histoire, une avalanche de publicité négative a commencé., Intel a fait valoir que la faille était essentiellement sans importance pour les utilisateurs, bien qu’il ait proposé de remplacer les puces Pentium au cas par cas. Puis, début décembre, IBM a affirmé que les chances de rencontrer un problème avec le Pentium étaient beaucoup plus grandes Qu’Intel ne le disait et que, pour protéger les clients, il arrêtait les livraisons d’ordinateurs à base de Pentium.1 qui a forcé la main D’Intel. Une semaine plus tard, Intel a inversé la tendance et a proposé une politique de retour sans poser de questions. Dans le processus, il a fallu passer par profits et pertes de 475 millions de dollars.,

comment une faille mineure dans le Pentium pourrait-elle causer un désastre de relations publiques et une radiation d’un demi-milliard de dollars? En regardant en arrière, Grove voit que cette fois, il n’a pas réussi à sortir Intel et analyser la situation de l’extérieur. Il pensait toujours à Intel comme une entreprise d’ingénierie et comme quelque chose d’outsider pour démarrer. Il voulait débattre de la question du Pentium sur ses mérites techniques et décider des puces à remplacer sur une base technique. Le problème était que cette approche ne prenait pas en compte la façon dont les autres voyaient Intel.,

Ce Que Grove a manqué, il réalise maintenant, c’est que, à la suite de sa campagne Intel Inside très réussie, Intel s’était effectivement transformée d’une société d’ingénierie en une société de produits de consommation. Il avait créé une relation directe avec les consommateurs-même si les consommateurs n’achetaient pas directement. Les gens ont identifié leur ordinateur par le type de puce (un 486 ou un Pentium), pas seulement par qui a fabriqué la boîte., Il y avait aussi le fait Qu’Intel était devenu le plus grand fabricant de semi-conducteurs au monde, éclipsant les entreprises japonaises qui l’avaient presque mis en faillite une décennie plus tôt. Le public a perçu Intel comme un chien Supérieur, pas un outsider. Cette nouvelle réalité n’a pas coulé assez vite chez Intel. Comme L’écrit Grove,  » comme un enfant qui regarde soudainement son père, nos tailles se sont inversées. »

ainsi, dans la gestion de la crise du Pentium, le critère pertinent pour Intel aurait dû être la façon dont les principales entreprises de produits de consommation ont géré des crises similaires., En fait, la norme avait été fixée par Johnson & Johnson lors de l’épisode d’empoisonnement au Tylenol. Johnson& Johnson est allé au-delà de l’appel du devoir, remplaçant toutes les pilules de Tylenol dans le pays, même dans les régions où il n’y avait pas de menace apparente. Cette réponse a élevé la barre. Dès lors, les entreprises de produits de consommation n’ont eu d’autre choix que de faire d’énormes efforts pour protéger leurs clients de tout préjudice—réel ou perçu. Rien de moins n’est pas assez bon.

à cet égard, les actions D’Intel n’avaient pas l’air très bonnes., Premièrement, la société n’a pas annoncé l’existence du problème dès qu’elle a su qu’il y en avait un. L’avait fait, il n’y aurait probablement pas eu d’histoire. En laissant quelqu’un d’autre divulguer le problème en premier, Intel a miné sa crédibilité juste au moment où il en avait le plus besoin. Ensuite, il y avait la Politique de retour au cas par cas. Bien Qu’Intel ne refusait pas les demandes de puces de remplacement, la politique a créé la perception que l’entreprise, et non le client, décidait qui obtiendrait et n’obtiendrait pas une nouvelle puce., Rien de tout cela ne semblait trop beau venant des gens qui fabriquent le cerveau des ordinateurs sur lesquels nous comptons tous.

l’épisode du Pentium nous rappelle un séminaire académique au cours duquel le conférencier a commencé par exposer toutes les lacunes de son modèle. De toute évidence, il n’était pas inquiet que l’admission de certains défauts annulerait la valeur du modèle. Ce fut un acte de confiance. Le public a vu la valeur globale du modèle et n’avait que de belles choses à dire. Après tout, tous les points négatifs avaient déjà été faits—par l’orateur lui-même! Il n’y avait aucune raison pour que le public les répète., Nous pensons qu’il ya une leçon générale ici. Lorsque vous vous critiquez, vous préemptez la critique des autres. Si quelqu’un d’autre répète la critique, vous pouvez souligner que vous êtes d’accord—vous avez même dit la même chose vous-même. Dans le cas du Pentium, lorsque Intel a découvert la faille, il aurait pu annoncer: « nous avons identifié un problème; nous travaillons pour le résoudre. En attendant, voici ce que nous savons. »Il y a de fortes Chances qu’il n’y ait pas eu de crise du tout.

le prochain chapitre

Grove peut-il enfin se détendre? Peur de ne pas. Aujourd’hui, Intel fait face à une autre SIP., Ce qui rend Grove un peu paranoïaque aujourd’hui, c’est la puissance de traitement que les gens ont déjà sur leurs ordinateurs de bureau.

Au fil des ans, les ingénieurs D’Intel ont fait un travail brillant en développant des puces de plus en plus puissantes. Et c’est ça le problème. Les puces actuelles d’Intel sont si bonnes que la plupart des gens ne ressentent aucune pression pour les mettre à niveau. Ils ont déjà plus de puissance de traitement qu’ils n’en ont besoin pour exécuter leurs applications préférées.

Grove reconnaît que, à l’heure actuelle, les gens n’ont pas une incitation assez forte à acheter les puces de nouvelle génération D’Intel-telles que le Pentium Pro nouvellement publié., Il sait qu’il doit activement ingénieur demande pour les nouvelles puces. S’il ne le fait pas, le marché deviendra saturé et les concurrents D’Intel—AMD, Cyrix et d’autres—rattraperont leur retard. C’est pourquoi Intel est actuellement à un SIP.

Grove a un plan. Il s’associe à plusieurs compléments D’Intel pour développer des produits qui repousseront les limites de la puissance de traitement. Ainsi, Intel travaille avec MCI pour fournir plus de bande passante pour les réseaux. Après tout, sans plus de bande passante, les gens ne peuvent pas accéder aux grandes quantités de données qui nécessitent la puissance de calcul d’un Pentium Pro., Pour la même raison, Intel travaille avec d’autres pour développer des « applications hybrides” telles que des jeux interactifs sur le Web. Il s’aventure même en dehors de son cœur de métier pour s’assurer que des produits complémentaires essentiels soient développés. La société a investi plus de 100 millions de dollars dans ProShare, un produit de visiophone. Si la vidéoconférence de bureau décolle, il en va de même pour le Pentium Pro.

pour voir ce Qu’Intel fait pour développer le marché de ses puces de future génération, rendez-vous sur sa page Web., Là, vous pouvez lire non seulement sur les microprocesseurs D’Intel, mais aussi sur tous les produits complémentaires que la société promeut. Parmi eux se trouvent des jeux interactifs, Intercast, et un téléphone Internet qui est un précurseur des vidéophones Internet. C’est là que se déroule le prochain chapitre de L’histoire D’Intel.

1. La stratégie D’IBM s’est finalement retournée contre elle. Une fois Qu’Intel a annoncé son programme d’échange gratuit, les consommateurs ont afflué vers les machines à base de Pentium. Pendant ce temps, IBM a continué à perdre des parts de marché avec ses machines alimentées par 486.