Inside Intel

alleen Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).in 1965 kwam Gordon Moore, voorzitter van Intel, met een wet van technologie: het aantal transistors op een chip verdubbelt elke 18 maanden. Moore ‘ s wet houdt stand. Inderdaad, chips zijn nu 500 keer sneller dan ze waren toen IBM bracht zijn eerste PC, in 1981. Terwijl de toename van de chip processing power is een technisch wonder, de toename van Intel ‘ s marktwaarde is een gelijkwaardig financieel wonder., Een $ 1.000 investering in Intel voorraad gemaakt in de dagen van de IBM PC en de Intel 8086 chip zou meer waard zijn dan $ 30.000 vandaag.Intel ‘ s track record is niet in het minst te danken aan de prestaties van zijn CEO en chief visionary, Andrew Grove. In zijn nieuwe boek, Grove reflecteert op zijn ervaringen als de leider van Intel. De titel is Grove ‘ s nu beroemde management dictum: Only the Paranoid Survive. Je zou dit Grove ‘ s wet van beheer kunnen noemen. Intel ’s geschiedenis van close calls en spectaculaire successen suggereert dat er veel te leren is van Grove’ s paranoia.,

Het is al te gemakkelijk om te vergeten dat Intel ‘ s succes niet altijd zo verzekerd was. In 1985 was de winst van het bedrijf slechts een cent per aandeel; in 1986 verloor Intel 173 miljoen dollar. Die twee jaar werden gekenmerkt door ontslagen, sluiting van fabrieken, salarisverlagingen en vrije tijd zonder loon. Intel is een van de weinige overlevenden uit de begintijd van de computer. Herinner je Unisem, Mostek, of geavanceerde geheugensystemen? Grove doet: “als je de namen niet herkent, is dat omdat deze bedrijven al lang weg zijn.”Reden genoeg voor Grove om een beetje paranoïde te zijn.,

bij Intel, Grove, nu 60, heeft een reeks crises en omwentelingen meegemaakt – en overleefd. Hij nam informatie uit het geheugenchip bedrijf en in microprocessors. Gaandeweg Wedde hij op een chip-technologie (vasthouden aan CISC versus overschakelen naar RISC), voorkwam hij de commoditisatie van chips (met de Intel Inside-campagne), leed hij aan een public relations-ramp (de Pentium-fout), en overleefde een persoonlijke crisis (prostaatkanker). Tijd voor een adempauze? Nauwelijks., Voor Grove is succes “slechts een ramp verwijderd”, en potentiële Rampen komen altijd aan de horizon.vandaag de dag wordt Intel, net als vele andere bedrijven, geconfronteerd met nieuwe kansen—en bedreigingen—die door het Internet worden gecreëerd. En er is nog een, nog meer directe, uitdaging. Intel ‘ s Pentium chips zijn bijna te krachtig voor hun eigen bestwil. Gezien de kracht van de Pentium, waarom zouden mensen upgraden naar Intel ‘ s nieuwste chip, de Pentium Pro? En als ze dat niet doen, hoe zal de informatie blijven groeien? (Maak je geen zorgen. Grove heeft een plan.,)

Only the Paranoid Survive biedt praktisch advies over hoe je die smalle grens tussen catastrofe en kans kunt overbruggen en de kansen kunt grijpen. Daarom is dit boek niet alleen voor managers van high-tech bedrijven. Hoewel de illustraties voornamelijk afkomstig zijn van Intel, het is echt een algemeen management boek. Grove richt zich op zijn besluitvormings-en denkprocessen—en de lessen gelden breed.wat het besluitvormingsproces betreft, analyseert Grove zijn eigen staat van dienst met ontwapenende eerlijkheid., Ondanks al zijn prestaties, neemt hij niet de lijn dat hij de dingen goed heeft gekregen omdat hij zo slim is. Integendeel zelfs. Grove ‘ s benadering is, hier is hoe ik het bijna fout had, hoe ik het soms fout deed, wat me redde, en wat ik leerde. Alleen de nederigen overleven? Of, tenminste, de zelfgenoegzame worden gedood.

menig SIP Twixt de Cup en de Lip

Grove heeft een tweestappenaanpak om strategische beslissingen te nemen. De eerste stap is het identificeren van wat hij noemt strategische buigpunten, of SIPs., Een slok ontstaat wanneer er een orde van grootte verandering in de omgeving van een bedrijf. Dit zijn momenten waarop het management moet handelen. Dit zijn mogelijkheden om ver omhoog of omlaag te gaan in de wereld. Hoe zie je een slokje?

Grove biedt een” zes krachten ” raamwerk voor het identificeren van SIPs. Hij begint met Michael E. Porter ‘ s five-forces model: klanten, leveranciers, concurrenten, potentiële concurrenten en leveranciers van vervangers. Vervolgens neemt hij een deel van ons eigen werk over, dat een aanvulling vormt op de strategiekaart. Immers, Wat is Microsoft Intel?, Het is geen klant, leverancier of concurrent, en toch is er duidelijk een kritische onderlinge afhankelijkheid tussen de twee bedrijven. Intel en Microsoft zijn wat we noemen complementors. Microsoft ’s Windows 95 besturingssysteem software vormt een aanvulling op Intel’ s Pentium chips—en vice versa-dat wil zeggen, elk product maakt de andere meer waardevol. Complementoren zijn Grove ‘ s zesde leger. Om een slok te identificeren, stelt Grove voor om de omgeving te scannen om te zoeken naar orde van grootte, of “10X”, veranderingen in een van deze zes krachten die de fortuinen van een bedrijf beïnvloeden.,

dus doe je een zes-krachten analyse en ontdek je dat er iets in de wereld fundamenteel veranderd is. Je bent in een slok. Het is tijd om een beslissing te nemen. Dat is de tweede stap.

Grove ‘ s benadering van besluitvorming is zeer analytisch, bijna wetenschappelijk. Zijn casestudy ‘ s illustreren zijn methode, die ook steunt op een gezonde houding. Grove is opmerkelijk goed in het niet in de weg laten staan van trots of ego. Hij erkent de noodzaak om buiten de Intel te stappen, zogezegd, en een situatie te analyseren vanuit het perspectief van iemand die geen gevestigd belang heeft in de status quo., Hij probeert regelmatig zijn ongelijk te bewijzen door op zoek te gaan naar tegenvoorbeeld van zijn huidige denken. Opgeleid als ingenieur, geniet Grove ervan om zich onder te dompelen in de data en weer de wetenschapper te zijn. Bijvoorbeeld, wanneer gediagnosticeerd met prostaatkanker, gebruikte hij deze aanpak om de conventionele wijsheid van de behandeling uit te dagen. (Zie “Het Nemen Van Prostaatkanker”, Fortune, 13 Mei 1996.)

Grove is het niet eens met de oproep van managementgoeroe W. Edwards Deming om angst in organisaties te beëindigen., Inderdaad, Grove gelooft dat op zijn minst enige angst is gezond—vooral in organisaties die een geschiedenis van succes hebben gehad. Angst kan een gezond tegengif zijn voor de zelfgenoegzaamheid die succes vaak voortbrengt. Een vleugje paranoia—een vermoeden dat de wereld tegen je verandert—is wat Grove voorschrijft.

Grove realiseert zich dat een ander soort angst vaak organisaties regeert—een die ongezond en contraproductief is voor een goede besluitvorming., Hij is zich goed bewust van de meltdowns die optreden wanneer werknemers weten dat er iets groots gebeurt, maar zijn te bang om het management te vertellen (“Ik denk niet dat ze dat willen horen”). Grove wil niet dat Intel ’s management om een van de velen die niet in geslaagd om te reageren op uitdagingen, omdat” slecht nieuws hen nooit bereikt.”Hij is voorstander van een open dialoog bij Intel en meldt trots een gesprek waarin hem werd verteld,” Hey, Grove, je bent uit je diepte hier; laat me je een paar dingen leren.”(In de academische wereld zeggen professoren dat de hele tijd tegen hun decanen, maar ze hebben een vaste aanstelling.,)

vergeet herinneringen

waarschijnlijk was de meest kritische beslissing die Grove bij Intel moest nemen, een beslissing die werd ingegeven door een dramatische toename van de concurrentie van Japanse geheugenchipmakers in het midden van de jaren tachtig. geheugenchips waren de oorspronkelijke activiteiten van Intel.

Het leven in de geheugenbusiness was zwaar. Zoals Grove het beschrijft, hebben de Japanse halfgeleiderfabrikanten besloten om dit bedrijf te winnen met de 10% – regel: ze zouden Intel met 10% ondergraven om de klant te krijgen. Als de informatie overeenkwam, zouden ze nog eens 10% ondergraven-en zo verder totdat ze de Klant hadden.,

Dit beleid creëerde een crisis, of SIP, voor Intel. Er moest een besluit worden genomen en er werden verschillende opties voorgesteld. Een suggestie was om een gigantische nieuwe dedicated fabriek te bouwen in de hoop een kostenvoordeel ten opzichte van Intel ‘ s Japanse concurrenten. Een andere was om de technologische envelop te duwen en een nieuwe en superieure geheugenchip te ontwikkelen. Een andere was om nichemarkten te richten.

Na bijna een jaar van frustrerende debatten en veel dithering, kwam Grove tot het besef dat geen van deze opties het antwoord was op Intel ‘ s problemen., In feite was er geen oplossing te vinden binnen het geheugen business. Zelfs toen, Grove vond het niet gemakkelijk voor te stellen verlaten van het bedrijf waarin Intel had gekregen zijn start: “Intel evenaarde herinneringen in al onze gedachten.”Om de crisis aan te pakken, moest hij zichzelf en zijn eigen bagage uit beeld halen.

Hier is hoe hij het deed. Midden in de ellende van 1985 stelde Grove een hypothetische vraag aan zijn collega Gordon Moore: “als we eruit werden geschopt en de Raad van bestuur een nieuwe CEO binnenbracht, wat denk je dat hij zou doen?,”Moore antwoordde zonder aarzeling,” hij zou ons uit herinneringen halen.”Waarop Grove reageerde,” waarom zouden jij en ik niet de deur uit lopen, terugkomen en het zelf doen?”

dat is precies wat ze deden. Ze hebben Intel ’s middelen omgeleid van herinneringen en naar zijn microprocessor business-die, op het moment, speelde tweede viool aan Intel’ s geheugen business. Klopt, Intel had de microprocessor uitgevonden in 1971, maar in het midden van de jaren 1980, tweede sourcing had meerdere concurrenten gecreëerd, en een neergang had geleid tot overcapaciteit. Microprocessors waren duidelijk niet aantrekkelijk., De gedurfde beslissing om Intel ‘ s toekomst aan microprocessors toch redde het bedrijf en begon het op de weg naar de grootsheid van vandaag.zich bewust van zijn eigen strijd over de geheugenchipcrisis, stelt Grove dat er heel vaak vers bloed nodig is om de gehechtheid van het management aan de status quo te overwinnen. Het is niet zo dat vers bloed per se slimmer is dan het bestaande management. In plaats daarvan wordt de praktijk van het vervangen van bedrijfshoofden gemotiveerd door de noodzaak om iemand in te schakelen die niet in het verleden is geïnvesteerd. Voor Grove is dit proces bijna een biologische noodzaak., Mensen slagen in een bepaalde bedrijfsomgeving juist omdat hun mind-set past bij die omgeving. Het is daarom onwaarschijnlijk dat diezelfde mensen zich snel zullen aanpassen aan een veranderde omgeving. Grove stelt de volgende uitdaging voor: “als bestaand management hun baan wil behouden wanneer de basisprincipes van het bedrijf ingrijpende veranderingen ondergaan, moeten ze de intellectuele objectiviteit van een buitenstaander overnemen.”

zelf-Paranoia

volgens het American Heritage Dictionary is de definitie van paranoïde ” het tonen van een onredelijk wantrouwen of vermoeden.,”Grove wantrouwt vaak zijn eigen ideeën, vermoedt dat hij het mis heeft. Dat is een andere bron van kracht.

Het is gemakkelijk om in de val te lopen van het zoeken naar bevestigend bewijs van iemands standpunten. Dit is een van de verschillende beslissingsvallen die Max H. Bazerman, professor aan de Kellogg School of Management van de Northwestern University, in zijn boek judgement in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994) heeft geïdentificeerd. Als mensen geloven dat iets waar is, zoeken ze naar meer bewijs ter ondersteuning van hun theorie. Eerdere successen versterken dit gedrag vaak., Bijna per definitie, een track record van succes betekent dat er veel bewijs bevestigen wat men gelooft.

echter, het verzamelen van bevestigend bewijs—ongeacht hoeveel-zal nooit een hypothese te bewijzen. Aan de andere kant kunnen we een hypothese weerleggen door een tegenvoorbeeld te vinden. Om een hypothese te testen, moeten we actief gegevens zoeken die het weerleggen. Dat is altijd moeilijk om te doen, omdat we niet willen dat het tegendeel bewezen wordt—het is gewoon de menselijke natuur. Maar bij Intel doet Grove zijn uiterste best om te bewijzen dat hij ongelijk heeft. Hij voert experimenten uit om zijn huidige denken in twijfel te trekken., Als er een probleem is met zijn mentale model, wil hij het vinden. (Zie de insert ” zie een patroon?”)

eind jaren tachtig was er een splitsing bij Intel. Sommige mensen dachten dat de toekomst lag in de krachtigere RISC (reduced instruction set computing) chip architectuur. Ze dachten dat RISC een ” 10X ” verandering kon zijn., Anderen voerden aan dat er nog veel ruimte was voor verbetering van de bestaande CISC-chips (complex instruction set computing). Grove geloofde niet dat RISC CISC zou vervangen in PC ‘ s, vooral omdat het achterwaarts onverenigbaar was, dus hij dacht dat Intel zou moeten doorgaan met de CISC-architectuur. Maar hij was bereid om een experiment uit te voeren voor het geval hij het mis had. Daarom steunde hij een project om een Intel RISC-chip te ontwikkelen. Zoals de dingen bleek, Intel ging op een groot succes met de volgende generatie 486 CISC-chip en is gebleven met CISC sindsdien., Maar de RISC chip die het ontwikkelde was een verstandige verzekeringspolis en veranderde zelfs in een geldmaker.

vandaag gaat het grote debat in de computerindustrie natuurlijk over het Internet. Sommige mensen—met name Larry Ellison van Oracle-hebben het over een $500 netwerkcomputer (NC) die de duurdere Intel-gebaseerde machines van vandaag zal vervangen. Grove denkt niet dat zo ‘ n verandering zal gebeuren. Hij is namelijk van mening dat het Internet zal resulteren in “nieuwe spelers op het toneel om zeker te zijn, maar ze zijn net zo waarschijnlijk om de rol van aanvulling te spelen als concurrenten.,”Nog steeds, voor het geval hij het mis heeft over NCs, de altijd paranoïde Grove is het uitvoeren van een ander experiment. Intel zelf test het NC-concept uit. Zoals Grove het zegt: “Je kunt niet plotseling beginnen met experimenteren als je je realiseert dat je in de problemen zit, tenzij je al die tijd hebt geëxperimenteerd.”

Flawed Logic

zo nu en dan, zelfs de beste van ons misrekenen. Andrew Grove-en de Pentium chip-zijn geen uitzonderingen. In feite is deze verlegenheid het eerste verhaal in Grove ‘ s boek.,in oktober 1994 plaatste Thomas Nicely, hoogleraar wiskunde aan het Lynchburg College in Virginia, een bericht op het Internet waarin een fout werd beschreven in de manier waarop de Pentium-chip division deed. In feite, Intel had geweten over het probleem sinds de zomer en was goed op weg om het te repareren. Het bedrijf had de mensen niet verteld over de fout, deels omdat de ingenieurs hadden geschat dat de kans dat ze het tegenkwamen, verdwenen klein was. Maar nadat CNN het verhaal had opgepikt, begon er een lawine van negatieve publiciteit., Intel voerde aan dat de fout was in wezen irrelevant voor de gebruikers, hoewel het aanbod om Pentium chips te vervangen op een geval-per-geval basis. Dan, in het begin van December, IBM beweerde dat de kans op het tegenkomen van een probleem met de Pentium waren veel groter dan Intel zei en dat, om klanten te beschermen, het was het stoppen van zendingen van Pentium-gebaseerde computers.1 die Intel ‘ s hand dwong. Een week later, Intel omgekeerde cursus en bood een no-vragen-asked terugkeer beleid. In het proces, het nam een afschrijving van $475 miljoen.,

Hoe kan een kleine fout in de Pentium een public relations ramp veroorzaken en een afschrijving van een half miljard dollar? Als hij terugkijkt, ziet Grove dat hij deze keer niet naar buiten kon stappen en de situatie van buiten naar binnen kon analyseren. Hij dacht nog steeds aan Intel als een ingenieursbureau en als iets van de underdog om op te starten. Hij wilde de kwestie Pentium bespreken over de technische merites ervan en beslissen wiens chips op technische basis moeten worden vervangen. Het probleem was dat deze aanpak geen rekening hield met hoe andere mensen Intel bekeken.,wat Grove miste, realiseert hij zich nu, was dat, als gevolg van haar zeer succesvolle Intel Inside-campagne, Intel zichzelf effectief had getransformeerd van een ingenieursbureau in een bedrijf voor consumentenproducten. Het had een directe relatie met consumenten gecreëerd-zelfs als consumenten er niet rechtstreeks van kochten. Mensen identificeerden hun computer door het type chip (een 486 of een Pentium), niet alleen door wie de doos maakte., Er was ook het feit dat Intel was uitgegroeid tot ‘ s werelds grootste halfgeleiderfabrikant, overschaduwd de Japanse bedrijven die bijna had gezet uit het bedrijfsleven een decennium eerder. Het publiek zag Intel als top dog, niet underdog. Deze nieuwe realiteit kwam niet snel genoeg binnen bij Intel. Zoals Grove schrijft, ” als een kind dat plotseling neerkijkt op zijn vader, onze maten omgekeerd.”

bij de aanpak van de Pentiumcrisis had de relevante maatstaf voor Intel moeten zijn hoe toonaangevende bedrijven in consumentenproducten met soortgelijke crises omgingen., In feite was de standaard vastgesteld door Johnson & Johnson tijdens de Tylenol vergiftiging episode. Johnson & Johnson ging verder dan zijn plicht en verving alle tylenolpillen in het land, zelfs in regio ‘ s waar er geen duidelijke bedreiging was. Die reactie verhoogde de lat. Vanaf dat moment hebben consumentenproductenbedrijven geen andere keuze gehad dan enorme inspanningen te doen om hun klanten te beschermen tegen schade—reëel of waargenomen. Iets minder is niet goed genoeg.

tegen die maatstaf in zagen de acties van Intel er niet goed uit., Ten eerste heeft het bedrijf het bestaan van het probleem niet aangekondigd zodra het wist dat er een was. Als het zo was geweest, was er waarschijnlijk geen verhaal geweest. Door iemand anders het probleem eerst te laten onthullen, ondermijnde Intel zijn geloofwaardigheid net toen het het meest nodig had. Dan was er het geval per geval retourbeleid. Hoewel Intel niet ontkende aanvragen voor vervangende chips, het beleid creëerde de perceptie dat het bedrijf, niet de klant, was beslissen wie wel en niet een nieuwe chip zou krijgen., Niets van dit alles zag er te goed uit komend van de mensen die de hersenen maken van de computers waar we allemaal op vertrouwen.

De episode van Pentium herinnert ons aan een academisch seminar waarop de spreker begon met het uitleggen van alle tekortkomingen van zijn model. Blijkbaar was hij niet bang dat het toegeven aan een aantal gebreken de waarde van het model zou ontkennen. Dit was een daad van vertrouwen. Het publiek zag de algemene waarde van het model en had alleen maar leuke dingen te zeggen. Alle negatieve opmerkingen waren immers al gemaakt—door de spreker zelf! Er was geen reden voor het publiek om ze te herhalen., We denken dat er een algemene les is. Als je jezelf bekritiseert, loop je de kritiek van anderen voor. Als iemand anders de kritiek herhaalt, kunt u erop wijzen dat u het eens bent—u hebt zelfs hetzelfde gezegd. In het geval van de Pentium, toen Intel ontdekte de fout, het had kunnen aankondigen, “We hebben een probleem geïdentificeerd; we werken om het op te lossen. In de tussentijd, dit is wat we weten.”De kans is groot dat er dan helemaal geen crisis zou zijn geweest.

het volgende hoofdstuk

kan Grove eindelijk ontspannen? Ik ben bang van niet. Vandaag wordt Intel geconfronteerd met een nieuwe slok., Wat Grove vandaag een beetje paranoïde maakt is de rekenkracht die mensen al hebben op hun desktops.

in de loop der jaren hebben Intel ‘ s engineers een briljante job gedaan in het ontwikkelen van steeds krachtiger chips. En dat is het probleem. Intel ‘ s huidige chips zijn zo goed dat de meeste mensen geen druk voelen om te upgraden. Ze hebben al meer verwerkingskracht dan ze nodig hebben om hun favoriete toepassingen te draaien.

Grove erkent dat mensen op dit moment niet sterk genoeg gemotiveerd zijn om Intel ‘ s chips van de volgende generatie te kopen-zoals de nieuw uitgebrachte Pentium Pro., Hij weet dat hij de vraag naar de nieuwe chips actief moet ontwikkelen. Als hij dat niet doet, zal de markt verzadigd raken en Intel ‘ s concurrenten—AMD, Cyrix, en anderen—zullen inhalen. Dat is de reden waarom Intel momenteel op een slok.

Grove heeft een plan. Hij werkt samen met een aantal van Intel ‘ s complementors om producten te ontwikkelen die de grenzen van de rekenkracht zullen verleggen. Intel werkt dus samen met MCI om meer bandbreedte voor netwerken te bieden. Immers, zonder meer bandbreedte, mensen geen toegang tot de grote hoeveelheden gegevens die de nummer-kraken kracht van een Pentium Pro vereisen., Om dezelfde reden werkt Intel samen met anderen om “hybride toepassingen” te ontwikkelen, zoals interactieve games op het Web. Het waagt zich zelfs buiten zijn core business om ervoor te zorgen dat essentiële complementaire producten worden ontwikkeld. Het bedrijf heeft meer dan $100 miljoen geïnvesteerd in ProShare, een videofoon product. Als desktop videoconferencing start, dus, ook, zal de vraag naar de Pentium Pro.

om te zien wat Intel doet om de markt voor haar toekomstige generatie chips te ontwikkelen, ga naar de webpagina., Daar kun je niet alleen lezen over Intel ‘ s microprocessors, maar ook over alle complementaire producten die het bedrijf promoot. Onder hen zijn interactieve games, Intercast, en een Internet telefoon die is een voorloper van Internet videofoons. Dit is waar het volgende hoofdstuk van het Intel verhaal zich ontvouwt.

1. IBM ‘ s strategie heeft uiteindelijk averechts gewerkt. Zodra Intel kondigde haar free-exchange programma, consumenten stroomden terug naar de Pentium-gebaseerde machines. Ondertussen bleef IBM marktaandeel verliezen met zijn 486-aangedreven machines.