Inside Intel (Polski)

Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).

w 1965 roku Gordon Moore, prezes Intela, przedstawił prawo technologii: liczba tranzystorów na chipie podwaja się co 18 miesięcy. Prawo Moore ' A się zatrzymało. Rzeczywiście, chipy są teraz 500 razy szybsze niż były, gdy IBM wypuścił swój pierwszy komputer, w 1981 roku. Podczas gdy wzrost mocy obliczeniowej chipów jest cudem inżynierii, wzrost wartości rynkowej Intela był równoważnym cudem finansowym., 1000 dolarów inwestycji w akcje Intela wykonane w czasach IBM PC i procesor Intel 8086 byłoby warte ponad 30.000 dolarów dzisiaj.

osiągnięcia Intela wynikają w dużej mierze z osiągnięć jego dyrektora generalnego i głównego wizjonera, Andrew Grove ' a. W swojej nowej książce Grove zastanawia się nad swoimi doświadczeniami jako lidera Intela. Tytuł jest teraz słynnym zarządzeniem Grove ' a: przetrwają tylko paranoicy. Można to nazwać prawem zarządzania. Historia bliskich rozmów i spektakularnych sukcesów Intela sugeruje, że z paranoi Grove ' a można się wiele nauczyć.,

łatwo zapomnieć, że sukces Intela nie zawsze był tak pewny. W 1985 roku zarobki firmy były zaledwie groszem za akcję; w 1986 roku Intel stracił 173 miliony dolarów. Te dwa lata były naznaczone zwolnieniami, zamknięciami zakładów, obniżkami pensji i czasem wolnym bez wynagrodzenia. W rzeczywistości Intel jest jednym z niewielu ocalałych z pierwszych dni komputerów. Pamiętacie Unisem, Mostek czy zaawansowane systemy pamięci? Grove mówi: „Jeśli nie rozpoznajesz nazw, to dlatego, że te firmy już dawno zniknęły.”Wystarczający powód, by Grove był paranoikiem.,

w firmie Intel, Grove, obecnie 60 lat, doświadczył serii kryzysów i wstrząsów—i przeżył. Usunął Intela z branży chipów pamięciowych i przeszedł do mikroprocesorów. Po drodze postawił na technologię chipów (trzymanie się CISC kontra przejście na RISC), uprzedził commoditization chipów (z Intel Inside campaign), poniósł klęskę w public relations (wada Pentium) i przeżył osobisty kryzys (rak prostaty). Czas na odetchnięcie? Raczej nie., Dla Grove 'a sukces to „tylko katastrofa”, a potencjalne katastrofy zawsze są na horyzoncie.

dziś Intel, podobnie jak wiele innych firm, stoi przed nowymi możliwościami—a także zagrożeniami—stworzonymi przez Internet. I jest jeszcze jedno, jeszcze bardziej natychmiastowe wyzwanie. Chipy Pentium Intela są prawie zbyt potężne dla ich własnego dobra. Biorąc pod uwagę moc Pentium, dlaczego ludzie mają uaktualnić do najnowszego układu Intela, Pentium Pro? A jeśli nie, to w jaki sposób Intel będzie się rozwijał? (Nie martw się. Grove ma plan.,)

tylko paranoicy dają praktyczne rady, jak pomostować tę wąską granicę między katastrofą a szansą i wykorzystać szanse. Dlatego ta książka nie jest tylko dla menedżerów firm high-tech. Chociaż ilustracje pochodzą głównie z Intela, jest to naprawdę ogólna książka zarządzania. Grove koncentruje się na swoich procesach decyzyjnych i myślowych—a lekcje mają szerokie zastosowanie.

Jeśli chodzi o proces podejmowania decyzji, Grove analizuje własne osiągnięcia z rozbrajającą szczerością., Pomimo wszystkich jego osiągnięć, nie przyjmuje linii, że zrobił wszystko dobrze, bo jest taki mądry. Wręcz przeciwnie. Podejście Grove ' a polega na tym, jak prawie się pomyliłem, jak czasami się myliłem, co mnie uratowało i czego się nauczyłem. Tylko skromni przetrwają? Albo przynajmniej samozadowoleni giną.

wiele łyka na kubek i wargę

Grove ma dwustopniowe podejście do podejmowania strategicznych decyzji. Pierwszym krokiem jest określenie, co nazywa strategicznych punktów przegięcia, lub łykami., SIP powstaje, gdy następuje zmiana rzędu wielkości w środowisku firmy. Są to czasy, kiedy kierownictwo musi działać. Są to okazje do pójścia w górę—lub w dół-na świecie. Jak rozpoznać łyk?

Zaczyna od modelu pięciu sił Michaela E. Portera: klientów, dostawców, konkurentów, potencjalnych konkurentów i dostawców substytutów. Następnie włącza niektóre z naszych własnych prac, co dodaje komplementarności do mapy strategii. W końcu czym jest Microsoft dla Intela?, Nie jest to klient, dostawca ani konkurent, a jednak wyraźnie istnieje krytyczna współzależność między tymi dwoma firmami. Intel i Microsoft są tym, co nazwaliśmy supplementorami. Oprogramowanie systemu operacyjnego Microsoft Windows 95 uzupełnia układy Pentium firmy Intel i vice versa-czyli każdy produkt czyni drugi bardziej wartościowym. Dopełniacze są więc szóstą siłą Grove ' a. Aby zidentyfikować SIP, Grove sugeruje skanowanie środowiska w poszukiwaniu zmian rzędu wielkości lub ” 10X ” w dowolnej z tych sześciu sił, które wpływają na fortunę firmy.,

więc robisz analizę sześciu sił i odkrywasz, że coś na świecie zasadniczo się zmieniło. Jesteś na łyku. Czas podjąć decyzję. To drugi krok.

podejście Grove ' a do podejmowania decyzji jest wysoce analityczne, niemal naukowe. Jego studia przypadków ilustrują jego metodę, która również opiera się na zdrowej postawie. Grove jest wybitnie dobry w tym, że nie pozwala, by Duma i ego stanęły na drodze. Dostrzega potrzebę wyjścia poza Wywiad, że tak powiem, i przeanalizowania sytuacji z perspektywy kogoś, kto nie ma żywotnego interesu w status quo., Regularnie próbuje udowodnić, że się myli, szukając kontrprzykładu do swojego obecnego myślenia. Z wykształcenia inżynier, Grove pozytywnie lubi zanurzać się w danych i być ponownie naukowcem. Na przykład, gdy zdiagnozowano raka prostaty, użył tego podejścia, aby zakwestionować konwencjonalną mądrość leczenia. (Patrz „Taking On Prostate Cancer”, Fortune, 13 Maja 1996.)

Grove nie zgadza się z wezwaniem guru zarządzania W. Edwardsa Deminga do zakończenia strachu w organizacjach., Grove wierzy, że przynajmniej część strachu jest zdrowa—zwłaszcza w organizacjach, które odnieśli sukces. Strach może być zdrowym antidotum na samozadowolenie, które często rodzi sukces. Dotyk paranoi-podejrzenie, że świat zmienia się przeciwko tobie – to jest to, co Grove przepisuje.

, Doskonale zdaje sobie sprawę z załamań, które zdarzają się, gdy pracownicy wiedzą, że dzieje się tam coś wielkiego, ale są zbyt oszołomieni, aby powiedzieć kierownictwu („nie sądzę, aby chcieli to usłyszeć”). Grove nie chce, aby kierownictwo Intela znalazło się wśród wielu, którzy nie reagowali na wyzwania, ponieważ ” złe wieści nigdy do nich nie dotarły.”Sprzyja otwartemu dialogowi W Intel i z dumą relacjonuje rozmowę, w której powiedziano mu:” Hej, Grove, nie jesteś tu zbyt dogłębny; pozwól, że nauczę cię kilku rzeczy.”(W środowisku akademickim profesorowie mówią, że cały czas do swoich Dziekanów, ale mają etat.,)

zapomnij o pamięciach

prawdopodobnie najbardziej krytyczna decyzja jaką musiał podjąć Intel była spowodowana dramatycznym wzrostem konkurencji ze strony japońskich producentów układów pamięci w połowie lat 80.

życie w biznesie pamięci było ciężkie. Jak opisuje to Grove, japońscy producenci półprzewodników postanowili wygrać ten biznes z zasadą 10%: podcięliby Intela o 10%, aby zdobyć klienta. Gdyby Intel pasował, podcinaliby o kolejne 10% – i tak dalej, dopóki nie dostaną klienta.,

ta polityka stworzyła kryzys, czyli SIP, dla Intela. Trzeba było podjąć decyzję i zaproponowano różne warianty. Jedną z propozycji było zbudowanie gigantycznej nowej dedykowanej fabryki w nadziei na uzyskanie przewagi kosztowej nad japońskimi konkurentami Intela. Innym było przesunięcie obwiedni technologicznej i opracowanie nowego i doskonałego układu pamięci. Innym było skierowanie na rynki niszowe.

Po prawie roku frustrujących debat i wielu rozterkach, Grove zdał sobie sprawę, że żadna z tych opcji nie jest odpowiedzią na problemy Intela., W rzeczywistości nie było rozwiązania w branży pamięci. Nawet wtedy Grove nie mógł sobie wyobrazić porzucenia biznesu, w którym Intel zaczął swoją działalność: „Intel zrównał wspomnienia we wszystkich naszych umysłach.”Aby uporać się z kryzysem, musiał usunąć siebie i swój bagaż z obrazu.

oto jak to zrobił. W środku dołków 1985 roku Grove postawił hipotetyczne pytanie do swojego kolegi Gordona Moore 'a:” jeśli zostaniemy wyrzuceni, a zarząd przyprowadzi nowego dyrektora generalnego, jak myślisz, co on zrobi?, Moore odpowiedział bez wahania, że wyrwie nas ze wspomnień.”Na co Grove odpowiedział:” Dlaczego ty i ja nie powinniśmy wyjść przez drzwi, wrócić i zrobić to sami?”

tak właśnie zrobili. Przekierowali zasoby Intela z pamięci do jego działalności mikroprocesorowej—która w tym czasie odgrywała drugie skrzypce w biznesie pamięci Intela. To prawda, że Intel wynalazł mikroprocesor w 1971 roku, ale w połowie lat 80., drugie zaopatrzenie stworzyło wielu konkurentów,a pogorszenie koniunktury doprowadziło do nadmiernej wydajności. Mikroprocesory nie były atrakcyjnym biznesem., Śmiała decyzja o przeznaczeniu przyszłości Intela na mikroprocesory uratowała jednak firmę i rozpoczęła ją na drodze do dzisiejszej wielkości.

świadomy własnej walki z kryzysem chipów pamięci, Grove twierdzi, że bardzo często potrzeba świeżej krwi, aby przezwyciężyć przywiązanie kierownictwa do status quo. Nie jest tak, że świeża krew musi być mądrzejsza niż istniejące zarządzanie. Raczej praktyka zastępowania szefów firm jest motywowana koniecznością sprowadzenia kogoś, kto nie jest inwestowany w przeszłość. Dla Grove ' a proces ten jest niemal biologicznym imperatywem., Ludzie odnoszą sukces w określonym środowisku korporacyjnym właśnie dlatego, że ich nastawienie pasuje do tego środowiska. W związku z tym ci sami ludzie raczej nie będą szybko dostosowywać się do zmienionego środowiska. Grove stawia następujące wyzwanie: „jeśli istniejące kierownictwo chce zachować swoje miejsca pracy, gdy podstawy biznesu przechodzą głębokie zmiany, muszą przyjąć obiektywizm intelektualny outsidera.”

paranoja własna

według American Heritage Dictionary definicja paranoi to ” wykazywanie nieuzasadnionej nieufności lub podejrzeń.,”Grove często nie ufa własnym ideom, podejrzewa się, że się myli. To kolejne źródło siły.

łatwo wpaść w pułapkę poszukiwania dowodów potwierdzających swoje poglądy. Jest to jedna z kilku pułapek decyzyjnych zidentyfikowanych przez Maxa H. Bazermana, profesora Northwestern University 's Kellogg School of Management, w swojej książce judgement in Managerial Decision Making (Wiley & Sons, 1994). Kiedy ludzie wierzą, że coś jest prawdą, zwykle szukają więcej dowodów na poparcie swojej teorii. Wcześniejsze sukcesy często wzmacniają to zachowanie., Niemal z definicji, osiągnięcia sukcesu oznaczają, że istnieje wiele dowodów potwierdzających to, w co się wierzy.

jednak zbieranie dowodów potwierdzających—bez względu na to, ile—nigdy nie udowodni hipotezy. Z drugiej strony, możemy obalić hipotezę, znajdując kontrprzykład. Aby przetestować hipotezę, musimy aktywnie poszukiwać danych, które by ją obaliły. Zawsze jest to trudne do zrobienia, ponieważ nie lubimy być udowodnieni, że się mylimy—to po prostu ludzka natura. Jednak w Intel Grove stara się udowodnić, że się myli. Prowadzi eksperymenty w celu zakwestionowania jego obecnego myślenia., Jeśli jest jakiś problem z jego modelem psychicznym, chce go znaleźć. (Patrz wstawka ” Zobacz wzór?”)

pod koniec lat 80.nastąpił rozłam w firmie Intel. Niektórzy myśleli, że przyszłość leży w potężniejszej architekturze chipów RISC (reduced instruction set computing). Myśleli, że RISC może być zmianą „10X”., Inni twierdzili, że nadal istnieje wiele możliwości poprawy istniejących układów CISC (complex instruction set computing). Grove nie wierzył, że RISC zastąpi CISC w komputerach PC, głównie dlatego, że był wstecznie niekompatybilny, więc uważał, że Intel powinien kontynuować architekturę CISC. Ale był gotów przeprowadzić eksperyment na wypadek, gdyby się mylił. W związku z tym wspierał projekt opracowania Chipa Intel RISC. Jak się okazało, Intel odniósł ogromny sukces dzięki procesorowi 486 CISC nowej generacji i od tego czasu pozostaje z CISC., Ale Chip RISC, który opracował, był rozsądną polisą ubezpieczeniową, a nawet zamienił się w moneymakera.

dziś wielka debata w branży komputerowej dotyczy oczywiście Internetu. Niektórzy ludzie—przede wszystkim Larry Ellison z Oracle-mówią o 500-dolarowym komputerze sieciowym (NC), który zastąpi dzisiejsze droższe maszyny oparte na Intelu. Grove uważa, że taka zmiana nie nastąpi. Rzeczywiście, jego zdaniem, Internet spowoduje ” nowych graczy na scenie, aby mieć pewność, ale są one tak samo prawdopodobne, aby odgrywać rolę dopełniaczy jak konkurenci.,”Mimo to, na wypadek, gdyby się mylił co do NCs, the Ever paranoid Grove prowadzi kolejny eksperyment. Sam Intel testuje koncepcję NC. Jak to ujął Grove: „nie możesz nagle zacząć eksperymentować, kiedy zdajesz sobie sprawę, że masz kłopoty, chyba że cały czas eksperymentowałeś.”

błędna logika

co jakiś czas nawet najlepsi z nas się mylą. Andrew Grove – i procesor Pentium-nie są wyjątkami. W rzeczywistości to zażenowanie jest pierwszą historią w książce Grove ' a.,

w październiku 1994 roku Thomas Nice, profesor matematyki w Lynchburg College w Wirginii, opublikował w Internecie informację opisującą wadę w sposobie, w jaki układ Pentium działał. W rzeczywistości Intel wiedział o problemie od lata i był na dobrej drodze do jego naprawienia. Firma nie powiedziała ludziom o wadach, po części dlatego, że jej inżynierowie oszacowali, że szanse na ich napotkanie są znikome. Ale po tym, jak CNN podchwyciło tę historię, zaczęła się lawina negatywnego rozgłosu., Intel twierdził, że WADA była zasadniczo nieistotna dla użytkowników, choć oferował wymianę układów Pentium na zasadzie indywidualnej. Następnie, na początku grudnia, IBM zapewnił, że szanse na napotkanie problemu z Pentium są znacznie większe niż Intel mówił i że, aby chronić klientów, to wstrzymuje dostawy komputerów z Pentium.1, który wymusił rękę Intela. Tydzień później Intel odwrócił kurs i zaoferował politykę zwrotu bez zadawania pytań. W tym procesie odpisano 475 milionów dolarów.,

jak drobna wada Pentium może spowodować katastrofę public relations i odpis pół miliarda dolarów? Patrząc wstecz, Grove widzi, że tym razem nie udało mu się wyjść poza wywiad i przeanalizować sytuację z zewnątrz w. Wciąż myślał o Intelu jako o firmie inżynieryjnej i jako o czymś, co jest słabsze do rozruchu. Chciał przedyskutować kwestię Pentium na temat jego zalet technicznych i zdecydować, które chipy zastąpić na podstawie technicznej. Problem polegał na tym, że takie podejście nie uwzględniało tego, jak inni ludzie postrzegali Intela.,

Co Grove przegapił, teraz zdaje sobie sprawę, że w wyniku bardzo udanej kampanii Intel Inside, Intel skutecznie przekształcił się z firmy inżynieryjnej w firmę produkującą produkty konsumenckie. Stworzyła bezpośrednią relację z konsumentami – nawet jeśli konsumenci nie kupowali od niego bezpośrednio. Ludzie zidentyfikowali swój komputer po typie Chipa (486 lub Pentium), a nie tylko po tym, kto stworzył pudełko., Był też fakt, że Intel stał się największym na świecie producentem półprzewodników, przyćmiając Japońskie firmy, które prawie wycofały go z biznesu dekadę wcześniej. Opinia publiczna postrzegała Wywiad jako top dog, a nie underdog. Ta nowa rzeczywistość nie zapadła wystarczająco szybko w Intel. Jak pisze Grove: „jak dziecko, które nagle patrzy z góry na ojca, nasze rozmiary się odwróciły.”

tak więc, w radzeniu sobie z kryzysem Pentium, właściwą miarą dla Intela powinien być sposób, w jaki wiodące firmy z branży produktów konsumenckich radziły sobie z podobnymi kryzysami., W rzeczywistości standard został ustalony przez Johnsona & Johnson podczas epizodu zatrucia Tylenolem. Johnson& Johnson poszedł poza call of duty, zastępując wszystkie tabletki Tylenolu w kraju, nawet w regionach, w których nie było widocznego zagrożenia. Ta odpowiedź podniosła poprzeczkę. Od tej pory firmy produkujące produkty konsumenckie nie miały wyboru, jak tylko dołożyć wszelkich starań, aby chronić swoich klientów przed wszelkimi szkodami—rzeczywistymi lub postrzeganymi. Wszystko mniej nie wystarczy.

wbrew temu kryterium działania Intela nie wyglądały zbyt dobrze., Po pierwsze, firma nie ogłosiła istnienia problemu, gdy tylko wiedziała, że istnieje. Gdyby tak się stało, prawdopodobnie nie byłoby żadnej historii. Pozwalając komuś ujawnić problem w pierwszej kolejności, Intel podważył jego wiarygodność właśnie wtedy, gdy najbardziej go potrzebował. Potem była Polityka zwrotu w każdym przypadku. Chociaż Intel nie zaprzeczał aplikacjom na zastępcze chipy, polityka ta stworzyła wrażenie, że firma, a nie Klient, decydowała, kto otrzyma i nie dostanie nowego chipa., Nic z tego nie wyglądało zbyt dobrze od ludzi, którzy tworzą mózgi komputerów, na których wszyscy polegamy.

Epizod Pentium przypomina nam seminarium akademickie, na którym prelegent rozpoczął od wskazania wszystkich wad swojego modelu. Najwyraźniej nie obawiał się, że przyznanie się do pewnych wad zaprzeczy wartości modelu. To był akt zaufania. Publiczność widziała ogólną wartość modelu i miała tylko miłe rzeczy do powiedzenia. Przecież wszystkie negatywne punkty zostały już poczynione—przez samego mówcę! Nie było powodu, aby publiczność je powtarzała., Sądzimy, że to ogólna lekcja. Kiedy krytykujesz siebie, wyprzedzasz krytykę innych. Jeśli ktoś inny powtórzy krytykę, możesz zaznaczyć, że się zgadzasz—sam nawet powiedziałeś to samo. W przypadku Pentium, kiedy Intel odkrył wadę, mógł ogłosić: „zidentyfikowaliśmy problem; pracujemy nad jego naprawą. W międzyczasie, oto co wiemy.- Są szanse, że wtedy nie byłoby żadnego kryzysu.

kolejny rozdział

czy Grove może się wreszcie zrelaksować? Obawiam się, że nie. Dziś Intel czeka kolejny łyk., Grove jest dziś trochę paranoiczny, to moc obliczeniowa, którą ludzie mają już na swoich pulpitach.

na przestrzeni lat inżynierowie Intela wykonali genialną pracę, opracowując coraz potężniejsze układy. I w tym problem. Obecne chipy Intela są tak dobre, że większość ludzi nie czuje żadnej presji, aby uaktualnić. Mają już więcej mocy obliczeniowej niż potrzebują do uruchamiania swoich ulubionych aplikacji.

, Wie, że musi aktywnie inżynierować popyt na nowe chipy. Jeśli tego nie zrobi, rynek będzie nasycony, a konkurenci Intela-AMD, Cyrix i inni-dogonią. Dlatego Intel jest obecnie na SIP.

Gaj ma plan. Współpracuje z kilkoma partnerami firmy Intel, aby opracować produkty, które przekroczą granice mocy obliczeniowej. W związku z tym Intel współpracuje z MCI, aby zapewnić większą przepustowość dla sieci. W końcu bez większej przepustowości ludzie nie mogą uzyskać dostępu do dużych ilości danych, które wymagają mocy obliczeniowej Pentium Pro., Z tego samego powodu Intel współpracuje z innymi nad tworzeniem „aplikacji hybrydowych”, takich jak interaktywne gry w sieci. Wychodzi nawet poza swoją podstawową działalność, aby zapewnić, że podstawowe produkty uzupełniające zostaną opracowane. Firma zainwestowała ponad 100 milionów dolarów w ProShare, produkt wideofonowy. Jeśli wideokonferencja stacjonarna wystartuje, więc też będzie zapotrzebowanie na Pentium Pro.

aby zobaczyć, co robi Intel, aby rozwijać rynek swoich chipów przyszłej generacji, Przejdź na swoją stronę internetową., Można tam przeczytać nie tylko o mikroprocesorach Intela, ale także o wszystkich komplementarnych produktach, które firma promuje. Wśród nich są gry interaktywne, Intercast i telefon internetowy, który jest prekursorem internetowych wideofonów. Tu właśnie rozpoczyna się kolejny rozdział historii Intela.

1. Strategia IBM ostatecznie się odwróciła. Gdy Intel ogłosił swój program darmowej wymiany, konsumenci powrócili do maszyn opartych na Pentium. W międzyczasie IBM nadal tracił udział w rynku z maszynami z napędem 486.