Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).
in 1965, Gordon Moore, chairman of Intel, put forth a law of technology: The number of transistors on a chip doubles every 18 months. A lei de Moore aguentou. Na verdade, os chips são agora 500 vezes mais rápidos do que eram quando a IBM trouxe o seu primeiro PC, em 1981. Enquanto o aumento do poder de processamento de chip é uma maravilha de engenharia, o aumento do valor de mercado da Intel tem sido uma maravilha Financeira equivalente., Um investimento de mil dólares em acções da Intel feitas nos dias do IBM PC e do chip Intel 8086 valeria mais de 30 mil dólares hoje.
O histórico da Intel deve-se em grande parte ao desempenho de seu CEO e visionário chefe, Andrew Grove. Em seu novo livro, Grove reflete sobre suas experiências como o líder da Intel. O título é o famoso dicto de gestão de Grove: apenas os paranóicos sobrevivem. Pode chamar a isto Lei Da Direcção de Grove. A história da Intel de “close calls” e sucessos espectaculares sugere que há muito a aprender com a paranóia do Grove.,é muito fácil esquecer que o sucesso da Intel nem sempre foi tão garantido. Em 1985, os ganhos da empresa foram apenas um centavo por ação; em 1986, a Intel perdeu US $173 milhões. Esses dois anos foram marcados por demissões, encerramentos de fábricas, cortes de salários e férias sem pagamento. Na verdade, a Intel é um dos poucos sobreviventes dos primeiros dias da computação. Lembras-te da Unisem, Mostek, ou sistemas de memória avançados? Grove faz: “se você não reconhece os nomes, é porque estas empresas estão muito longe.”Razão suficiente para o Grove ser um pouco paranóico.,
é muito fácil esquecer que o sucesso da Intel nem sempre foi tão garantido.
At Intel, Grove, now 60, has experienced a series of crises and upheavals-and survived. Ele tirou informações do negócio dos chips de memória e para microprocessadores. Ao longo do caminho, ele apostou em uma tecnologia de chips (aderindo à CISC versus mudando para RISC), antecipou a mercantilização de chips (com a Intel Inside campaign), sofreu um desastre de relações públicas (a falha do Pentium), e sobreviveu a uma crise pessoal (câncer de próstata). Está na hora de respirar? Dificilmente., Para Grove, o sucesso é “apenas um desastre de distância”, e potenciais Desastres estão sempre se aproximando no horizonte.
hoje Intel, como muitas outras empresas, enfrenta novas oportunidades—bem como ameaças-criadas pela Internet. E há outro desafio, ainda mais imediato. Os chips Pentium da Intel são quase demasiado poderosos para o seu próprio bem. Dado o poder do Pentium, porque é que as pessoas devem actualizar para o último chip da Intel, o Pentium Pro? E se não o fizerem, como é que a Intel vai continuar a crescer? Não te preocupes. Grove tem um plano.,)
apenas os paranóicos sobrevivem oferece conselhos práticos sobre como fazer a ponte entre a catástrofe e a oportunidade, e aproveitar as oportunidades. É por isso que este livro não é apenas para gerentes de empresas de alta tecnologia. Embora as ilustrações provenham principalmente da Intel, é realmente um livro de gestão geral. Grove foca em seus processos de tomada de decisão e pensamento—e as lições se aplicam amplamente.
Quanto ao processo de tomada de decisão, Grove analisa seu próprio histórico com honestidade desarmante., Apesar de todos os seus feitos, ele não assume a linha de que ele fez as coisas certas porque ele é tão inteligente. Pelo contrário. A abordagem do Grove é, Eis como quase errei, como às vezes errei, o que me salvou e o que aprendi. Só os humildes sobrevivem? Ou, pelo menos, os complacentes são mortos.
muitos SIP Twixt the Cup and the Lip
Grove has a two-step approach to making strategic decisions. O primeiro passo é identificar o que ele chama de pontos de inflexão estratégica, ou goles., Um SIP surge quando há uma mudança de ordem de magnitude no ambiente de uma empresa. São tempos em que a administração tem de agir. Estas são oportunidades para subir ou descer muito no mundo. Como se vê um gole?
Grove offers a “six forces” framework for identifying SIPs. Ele começa com o modelo de cinco forças de Michael E. Porter: clientes, fornecedores, concorrentes, potenciais concorrentes e fornecedores de substitutos. Ele então incorpora alguns de nossos próprios trabalhos, o que acrescenta complementaridade ao mapa de estratégia. Afinal, o que é Microsoft para Intel?, Não é um cliente, um fornecedor, ou um concorrente, e ainda há claramente uma interdependência crítica entre as duas empresas. A Intel e a Microsoft são o que chamamos de complemento. O software do Sistema Operacional Windows 95 da Microsoft complementa os chips Pentium da Intel, e vice-versa-ou seja, cada produto torna o outro mais valioso. Complementores, então, são a sexta força de Grove. Para identificar um SIP, Grove sugere digitalizar o ambiente para procurar ordem de magnitude, ou” 10X”, mudanças em qualquer uma dessas seis forças que afetam as fortunas de um negócio.,então você faz uma análise de seis forças e descobre que algo no mundo mudou fundamentalmente. Estás a beber um gole. Está na hora de tomar uma decisão. É o segundo passo.a abordagem de Grove à tomada de decisões é altamente analítica, quase científica. Seus estudos de caso ilustram seu método, que também depende de uma atitude saudável. Grove é notavelmente bom em não deixar o orgulho ou o ego atrapalharem. Ele reconhece a necessidade de sair da inteligência, por assim dizer, e analisar uma situação a partir da perspectiva de alguém que não tem um interesse adquirido no status quo., Ele regularmente tenta provar que está errado, procurando contra-exemplos de seu pensamento atual. Treinado como um engenheiro, Grove positivamente gosta de mergulhar nos dados e ser o cientista novamente. Por exemplo, quando diagnosticado com câncer de próstata, ele usou esta abordagem para desafiar a sabedoria convencional do tratamento. (See “Taking On Próstata Cancer,” Fortune, May 13, 1996.)
Grove não concorda com a chamada do guru de gestão W. Edwards Deming para acabar com o medo nas organizações., Na verdade, Grove acredita que pelo menos algum medo é saudável—especialmente em organizações que tiveram uma história de sucesso. O medo pode ser um antídoto saudável para a complacência que o sucesso muitas vezes gera. Um toque de paranóia-uma suspeita de que o mundo está mudando contra você—é o que Grove prescreve.
algum medo é saudável-especialmente em organizações que tiveram uma história de sucesso.
Grove percebe que outro tipo de medo muitas vezes governa organizações—uma que é pouco saudável e contraproducente para uma boa tomada de decisão., Ele está bem ciente dos colapsos que ocorrem quando os funcionários sabem que algo grande está acontecendo lá fora, mas são muito intimidado dizer de gestão (“eu não acho que eles querem ouvir que”). Grove não quer que a gestão da Intel esteja entre os muitos que não responderam aos desafios porque ” más notícias nunca chegaram a eles.”Ele favorece o diálogo aberto na Intel e orgulhosamente relata uma conversa na qual ele foi dito, “ei, Grove, você está fora de sua profundidade aqui; deixe-me ensinar-lhe algumas coisas.”(Na academia, professores dizem isso o tempo todo para seus deans, mas eles têm mandato.,)
se Esqueça de Memórias
Provavelmente o mais crítico de decisão Grove tem tinha de fazer a Intel foi um pedido por um aumento dramático na competição de Japonês memória-fabricantes de chips em meados da década de 1980. Os chips de memória eram Intel de negócios original.a vida no negócio da memória foi dura. Como Grove descreve, os fabricantes japoneses de semicondutores decidiram ganhar este negócio com a regra de 10%: eles iriam subcotar a Intel em 10% para obter o cliente. Se a informação coincidisse, eles iriam baixar mais 10%, e assim por diante até apanharem o cliente.,
esta política criou uma crise, ou SIP, para Intel. Foi necessário tomar uma decisão e foram propostas várias opções. Uma sugestão era construir uma nova fábrica dedicada na esperança de estabelecer uma vantagem de custo sobre os concorrentes japoneses da Intel. Outro era empurrar o envelope da tecnologia e desenvolver um novo e superior chip de memória. Outra era visar nichos de mercado.
Depois de quase um ano de debates frustrantes e muitas hesitações, Grove percebeu que nenhuma dessas opções era a resposta para os problemas da Intel., Na verdade, não havia solução para ser encontrada no negócio da memória. Mesmo assim, Grove não achou fácil imaginar abandonar o negócio em que a Intel tinha começado: “a Intel igualou memórias em todas as nossas mentes.”Para enfrentar a crise, ele teve que tirar a si mesmo e a sua própria bagagem do quadro.eis como ele o fez. No meio das dificuldades de 1985, Grove fez uma pergunta hipotética ao seu colega Gordon Moore: “se fôssemos expulsos e o conselho trouxesse um novo CEO, o que você acha que ele faria?,”Moore respondeu sem hesitação,” ele nos tiraria das memórias.”A qual Grove respondeu:” Por que você e eu não devemos sair pela porta, voltar e fazê-lo nós mesmos?foi o que eles fizeram. Eles redirecionaram os recursos da Intel para longe das memórias e para o seu negócio de microprocessadores—que, na época, tocava o segundo violino para o negócio de memória da Intel. Verdade, a Intel inventou o microprocessador em 1971, mas em meados da década de 1980, segundo sourcing tinha criado vários concorrentes, e uma crise levou a um excesso de capacidade. Os microprocessadores não eram um negócio atraente., A decisão ousada de entregar o futuro da Intel aos microprocessadores, no entanto, salvou a empresa e começou-a na estrada para a grandeza de hoje.
ciente de sua própria luta sobre a crise do chip de memória, Grove argumenta que, muitas vezes, é preciso sangue fresco para superar o apego da gerência ao status quo. Não é que sangue fresco seja necessariamente mais inteligente do que a gestão existente. Em vez disso, a prática de substituir os chefes empresariais é motivada pela necessidade de trazer alguém que não é investido no passado. Para Grove, este processo é quase um imperativo biológico., As pessoas têm sucesso em um determinado ambiente corporativo precisamente porque seu conjunto de mente se encaixa nesse ambiente. Por conseguinte, é pouco provável que essas mesmas pessoas se adaptem rapidamente a um ambiente diferente. Grove emite o seguinte desafio: “se a gerência existente quer manter seus empregos quando os princípios básicos do negócio estão passando por mudanças profundas, eles devem adotar a objetividade intelectual de um forasteiro.”
Auto-paranóia
de acordo com o American Heritage Dictionary, A definição de paranóico é “mostrando uma desconfiança ou suspeita irracional., Grove muitas vezes desconfia de suas próprias ideias, suspeita de estar errado. É outra fonte de força.
é fácil cair na armadilha de procurar confirmação de evidências de sua visão. Esta é uma das várias armadilhas de decisão identificadas por Max H. Bazerman, um professor da Kellogg School of Management da Universidade Northwestern, em seu livro Julgamento na tomada de decisões gerenciais (Wiley & Sons, 1994). Quando as pessoas acreditam que algo é verdade, tendem a procurar mais provas em apoio à sua teoria. Sucessos anteriores muitas vezes reforçam este comportamento., Quase por definição, um histórico de sucesso significa que há muitas evidências confirmando o que se acredita.
no entanto, recolher provas que confirmem-não importa quanto-nunca provará uma hipótese. Por outro lado, podemos refutar uma hipótese encontrando um contra-exemplo. Para testar uma hipótese, temos de procurar activamente dados que a refutem. Isso é sempre difícil de fazer porque não gostamos que nos provem que estamos errados-é simplesmente a natureza humana. Mas na Intel, O Grove esforça-se para provar que está errado. Ele faz experimentos com o objetivo de desafiar seu pensamento atual., Se há um problema com o seu modelo mental, ele quer encontrá-lo. (Ver a inserção ” ver um padrão?”)
Grove tenta provar que está errado. Se há um problema com o seu modelo mental, ele quer encontrá-lo.
no final da década de 1980, houve uma divisão na Intel. Algumas pessoas pensaram que o futuro estava na arquitetura de chip RISC mais poderosa. Pensaram que a RISC podia ser uma mudança de “10X”., Outros argumentaram que ainda havia muito espaço para melhorar os chips existentes CISC (complex instruction set computing). Grove não acreditava que RISC iria substituir CISC em PCs, principalmente porque era incompatível com o backward, então ele pensou que a Intel deve continuar com a arquitetura CISC. Mas ele estava disposto a fazer uma experiência para o caso de estar errado. Assim, ele apoiou um projeto para desenvolver um chip Intel RISC. Como as coisas acabaram, a Intel passou a ter um enorme sucesso com a sua próxima geração 486 Chip CISC e tem permanecido com CISC desde então., Mas o chip RISC que desenvolveu foi uma apólice de seguro sensata e até se transformou num ganha-pão.hoje, o grande debate na indústria da informática é, naturalmente, sobre a Internet. Algumas pessoas-mais notavelmente Larry Ellison da Oracle-estão falando sobre um computador de rede de $500 (NC) que irá substituir hoje as máquinas mais caras baseadas em informações. O Grove acha que tal mudança não vai acontecer. Na verdade, sua opinião é que a Internet resultará em “novos jogadores no local para ter certeza, mas eles são tão propensos a desempenhar o papel de complementores como concorrentes.,”Ainda assim, caso ele esteja errado sobre a PCs, o Bosque sempre paranóico está a fazer outra experiência. A Intel está a testar o conceito NC. Como Grove coloca, ” você não pode de repente começar a experimentar quando você percebe que está em apuros a menos que você tem experimentado o tempo todo.”
falha lógica
de vez em quando, até mesmo os melhores de nós calculam mal. Andrew Grove – e o chip Pentium-não são excepções. Na verdade, este embaraço é a primeira história no Livro de Grove.,
em outubro de 1994, Thomas Nicely, um professor de matemática no Lynchburg College, na Virgínia, postou um aviso na Internet descrevendo uma falha na forma como o chip Pentium fez a divisão. Na verdade, a Intel sabia do problema desde o verão e estava a caminho de resolvê-lo. A empresa não tinha contado às pessoas sobre a falha, em parte porque seus engenheiros tinham estimado que as chances de encontrá-la eram muito pequenas. Mas depois que a CNN pegou a história, Uma avalanche de publicidade negativa começou., A Intel argumentou que a falha era essencialmente irrelevante para os usuários, embora se oferecesse para substituir chips Pentium numa base caso a caso. Em seguida, no início de dezembro, a IBM afirmou que as chances de encontrar um problema com o Pentium eram muito maiores do que a Intel estava dizendo e que, para proteger os clientes, estava parando carregamentos de computadores baseados em Pentium.1 que forçou a inteligência. Uma semana depois, a Intel inverteu o curso e ofereceu uma política de retorno sem perguntas. No processo, levou uma anulação de 475 milhões de dólares.,como é que uma pequena falha no Pentium pode causar um desastre de Relações Públicas e uma anulação de meio bilião de dólares? Olhando para trás, Grove vê que desta vez ele não conseguiu sair da inteligência e analisar a situação de fora para dentro. Ele ainda estava a pensar na Intel como uma empresa de engenharia e como uma espécie de underdog. Ele queria debate o Pentium problema em seus méritos técnicos e decidir cujas fichas para substituir em uma base técnica. O problema era que esta abordagem não levou em conta como as outras pessoas viam a Intel.,
O Que Grove perdeu, ele agora percebe, foi que, como resultado de seu sucesso Intel dentro da campanha, Intel tinha efetivamente transformado-se de uma empresa de engenharia em uma empresa de produtos de consumo. Criou uma relação direta com os consumidores—mesmo que os consumidores não comprassem diretamente. As pessoas identificaram seu computador pelo tipo de chip (um 486 ou um Pentium), não apenas por quem fez a caixa., Havia também o fato de que a Intel tinha crescido para ser o maior fabricante de semicondutores do mundo, ofuscando as empresas japonesas que tinham quase colocado fora do negócio uma década antes. O público percebeu que a Intel era o melhor, não o mais fraco. Esta nova realidade não foi suficientemente rápida na Intel. Como Grove escreve, ” como um garoto que de repente olha para baixo para seu pai, nossos tamanhos invertidos.”
So, in handling the Pentium crisis, the relevant yardsticket for Intel should have been how leading consumer-products companies handed similar crises., Na verdade, o padrão tinha sido definido por Johnson & Johnson durante o episódio de envenenamento por Tylenol. Johnson& Johnson foi acima e além do chamado de dever, substituindo todas as pílulas de Tylenol no país, mesmo em regiões onde não havia ameaça aparente. Essa resposta levantou a fasquia. A partir de então, as empresas de produtos de consumo não tiveram outra escolha senão dar—se a enormes esforços para proteger os seus clientes de qualquer dano-real ou percebido. Menos não é suficiente.contra esse critério, as acções da Intel não pareciam muito boas., Primeiro, a empresa não anunciou a existência do problema assim que soube que havia um. Se o tivesse feito, provavelmente não teria havido nenhuma história. Ao deixar alguém revelar o problema primeiro, a Intel prejudicou a sua credibilidade quando mais precisava. Em seguida, havia a Política de retorno caso a caso. Embora a Intel não estivesse negando aplicações para chips de substituição, a Política criou a percepção de que a empresa, não o cliente, estava decidindo quem iria e não iria obter um novo chip., Nada disto parecia muito bom vindo das pessoas que fazem os cérebros dos computadores em que todos confiamos. o episódio do Pentium lembra-nos um seminário Académico no qual o orador começou por expor todas as deficiências do seu modelo. Evidentemente, ele não estava preocupado que admitir algumas falhas negasse o valor do modelo. Foi um acto de confiança. O público viu o valor geral do modelo e tinha apenas coisas agradáveis para dizer. Afinal de contas, todos os pontos negativos já tinham sido apontados-pelo próprio orador! Não havia razão para o público repeti-los., Achamos que há aqui uma lição geral. Quando se critica a si mesmo, evita-se a crítica dos outros. Se alguém repetir a crítica, você pode salientar que você concorda—você mesmo disse a mesma coisa. No caso do Pentium, quando a Intel descobriu a falha, poderia ter anunciado: “identificamos um problema; estamos trabalhando para corrigi-lo. Entretanto, eis o que sabemos.”É provável que não houvesse nenhuma crise.
o próximo capítulo
pode Grove finalmente relaxar? Receio que não. Hoje, a inteligência enfrenta outro gole., O que está a deixar O Grove um pouco paranóico hoje é o poder de processamento que as pessoas já têm nos seus ecrãs.ao longo dos anos, os engenheiros da Intel fizeram um trabalho brilhante no desenvolvimento de chips cada vez mais poderosos. E esse é o problema. Os chips atuais da Intel são tão bons que a maioria das pessoas não sente qualquer pressão para atualizar. Eles já têm mais poder de processamento do que precisam para executar suas aplicações favoritas.
Grove reconhece que, neste momento, as pessoas não têm um incentivo forte o suficiente para comprar chips da próxima geração da Intel-como o recém—lançado Pentium Pro., Ele sabe que tem de engendrar activamente a procura dos novos chips. Se não o fizer, o mercado ficará saturado e os concorrentes da Intel—AMD, Cyrix, e outros—alcançarão. É por isso que a Intel está a beber um gole.
Grove tem um plano. Ele está a juntar-se a vários dos fornecedores da Intel para desenvolver produtos que vão ultrapassar os limites da energia de processamento. Assim, a Intel está trabalhando com a MCI para fornecer mais largura de banda para redes. Afinal de contas, sem mais largura de banda, as pessoas não podem acessar as grandes quantidades de dados que requerem o poder de mapeamento de números de um Pentium Pro., Pela mesma razão, a Intel está trabalhando com outros para desenvolver “aplicações híbridas”, como jogos interativos na Web. Está mesmo a aventurar-se fora do seu negócio principal para garantir o desenvolvimento de produtos complementares essenciais. A empresa investiu mais de US $ 100 milhões em ProShare, um produto de videofone. Se a videoconferência desktop decolar, também irá exigir o Pentium Pro.
para ver o que a Intel está fazendo para desenvolver o mercado de seus chips de geração futura, vá para sua página Web., Lá você pode ler não só sobre os microprocessadores da Intel, mas também sobre todos os produtos complementares que a empresa está promovendo. Entre eles estão Jogos Interativos, Intercast, e um telefone de Internet que é um precursor para videofones de Internet. É aqui que se desenrola o próximo capítulo da história da Intel.1. A estratégia da IBM acabou por falhar. Uma vez que a Intel anunciou seu programa de troca livre, os consumidores voltaram para as máquinas baseadas no Pentium. Enquanto isso, a IBM continuou a perder market share com suas máquinas movidas a 486.
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