Inside Intel (Svenska)

endast den paranoida överleva: hur man utnyttjar Krispunkter som utmanar varje företag och karriär, Andrew S. Grove (New York: valuta/Doubleday, 1996).

1965 lade Gordon Moore, ordförande i Intel, fram en tekniklag: antalet transistorer på ett chip fördubblas var 18: e månad. Moores lag har hindrat. Faktum är att chips nu är 500 gånger snabbare än de var när IBM tog ut sin första dator, 1981. Medan ökningen av chipbehandlingskraft är ett tekniskt underverk, har ökningen av Intels marknadsvärde varit ett likvärdigt finansiellt underverk., En $ 1,000-investering i Intel-lager som gjordes under IBM-datorns och Intel 8086-chipet skulle vara värt mer än $ 30,000 idag.

Intels meritlista beror inte i någon liten del på utförandet av sin VD och chief visionary, Andrew Grove. I sin nya bok reflekterar Grove på sina erfarenheter som ledare för Intel. Titeln är Groves nu berömda management dictum: endast den paranoida överleva. Du kan kalla den här Groves förvaltningsrätt. Intels historia av nära samtal och spektakulära framgångar tyder på att det finns mycket att lära av Groves paranoia.,

det är alltför lätt att glömma att Intels framgång inte alltid var så säker. År 1985 var företagets resultat bara ett öre per aktie; 1986 förlorade Intel $ 173 miljoner. Dessa två år präglades av uppsägningar, fabriksnedläggningar, lönesänkningar och ledighet utan lön. Faktum är att Intel är en av de få överlevande från de tidiga dagarna av databehandling. Kom ihåg Unisem, Mostek, eller avancerade minnessystem? Grove gör: ”om du inte känner igen namnen, beror det på att dessa företag är långt borta.”Anledning nog för Grove att vara en touch paranoid.,

på Intel, Grove, nu 60, har upplevt en rad kriser och omvälvningar—och överlevde. Han tog Intel ur minnes chip verksamheten och i mikroprocessorer. Längs vägen satsade han på en chip-teknik (klibbar med CISC mot att byta till RISC), förhindrade commoditiseringen av chips (med Intel Inside-kampanjen), drabbades av en PR-katastrof (Pentium-felet) och överlevde en personlig kris (prostatacancer). Dags för en paus? Knappast., För Grove är framgång ”bara en katastrof bort”, och potentiella katastrofer är alltid hotande vid horisonten.

idag står Intel, liksom många andra företag, inför nya möjligheter—såväl som hot—som skapats av Internet. Och det finns en annan, ännu mer omedelbar utmaning. Intels Pentium-chips är nästan för kraftfulla för sitt eget bästa. Med tanke på pentiumets kraft, Varför ska folk uppgradera till Intels senaste chip, Pentium Pro? Och om de inte gör det, Hur kommer Intel att fortsätta att växa? (Oroa dig inte. Grove har en plan.,)

endast Paranoid Survive erbjuder praktiska råd om hur man överbryggar den smala linjen mellan katastrof och möjlighet och griper möjligheterna. Därför är den här boken inte bara för chefer för högteknologiska företag. Även om illustrationerna kommer främst från Intel, är det verkligen en allmän förvaltningsbok. Grove fokuserar på sina beslutsprocesser och tankeprocesser – och lektionerna gäller i stort sett.

När det gäller beslutsprocessen analyserar Grove sin egen meritlista med avväpnande ärlighet., Trots alla hans prestationer, tar han inte linjen att han har fått saker rätt eftersom han är så smart. Tvärtom. Grove tillvägagångssätt är, här är hur jag nästan fick det fel, Hur jag ibland gjorde fel, vad räddade mig, och vad jag lärde mig. Bara de ödmjuka överlever? Eller, åtminstone, den självbelåtna bli dödad.

många en SIP Twixt koppen och läppen

Grove har en tvåstegsstrategi för att fatta strategiska beslut. Det första steget är att identifiera vad han kallar strategiska inflektionspunkter eller SIPs., En klunk uppstår när det finns en storleksordning förändring i ett företags miljö. Det är tider då ledningen måste agera. Det här är möjligheter att gå långt upp-eller långt ner-i världen. Hur du ser en klunk?

Grove erbjuder en ”sex krafter” ram för att identifiera klunkar. Han börjar med Michael E. Porters femstyrkemodell: kunder, leverantörer, konkurrenter, potentiella konkurrenter och leverantörer av substitut. Han införlivar sedan en del av vårt eget arbete, vilket lägger till komplementaritet till strategikartan. Efter allt, vad är Microsoft Intel?, Det är inte en kund, en leverantör eller en konkurrent, och ändå finns det tydligt ett kritiskt ömsesidigt beroende mellan de två företagen. Intel och Microsoft är vad vi har kallat komplementorer. Microsofts Windows 95 operativsystem programvara kompletterar Intels Pentium chips, och vice versa—det vill säga, varje produkt gör den andra mer värdefull. Komplementorer är då Groves sjätte kraft. För att identifiera en SIP föreslår Grove att man skannar miljön för att leta efter storleksordning, eller ”10X”, förändringar i någon av dessa sex krafter som påverkar ett företags förmögenheter.,

så du gör en sex-krafter analys och upptäcker att något i världen har förändrats i grunden. Du tar en klunk. Det är dags att fatta ett beslut. Det är det andra steget.

Groves inställning till beslutsfattande är mycket analytisk, nästan vetenskaplig. Hans fallstudier illustrerar hans metod, som också bygger på en hälsosam attityd. Grove är anmärkningsvärt bra på att inte låta stolthet eller ego komma i vägen. Han erkänner behovet av att gå utanför Intel, så att säga, och analysera en situation ur någon som inte har ett egenintresse i status quo., Han försöker regelbundet bevisa sig fel genom att leta efter motexempel på sitt nuvarande tänkande. Utbildad som ingenjör, trivs Grove positivt med att fördjupa sig i data och vara forskaren igen. Till exempel, när han diagnostiserades med prostatacancer, använde han detta tillvägagångssätt för att utmana den konventionella visdomen i behandlingen. (Se ”Ta På Prostatacancer”, Fortune, 13 Maj 1996.)

Grove håller inte med management guru W. Edwards Demings samtal för att avsluta rädsla i organisationer., Grove tror faktiskt att åtminstone viss rädsla är hälsosam-särskilt i organisationer som har haft en historia av framgång. Rädsla kan vara en hälsosam motgift mot den självbelåtenhet som framgång ofta odlar. En känsla av paranoia-en misstanke om att världen förändras mot dig—är vad Grove föreskriver.

Grove inser att en annan typ av rädsla ofta reglerar organisationer—en som är ohälsosam och kontraproduktiv för bra beslutsfattande., Han är väl medveten om de meltdowns som uppstår när anställda vet att något stort händer där ute men är för cowed för att berätta för ledningen (”jag tror inte att de vill höra det”). Grove vill inte att Intels ledning ska vara bland de många som misslyckades med att svara på utmaningar eftersom ”dåliga nyheter aldrig nådde dem.”Han gynnar öppen dialog på Intel och rapporterar stolt ett samtal där han fick höra,” Hej, Grove, du är ur ditt djup här; låt mig lära dig några saker.”(I akademin säger professorer att hela tiden till sina deaner, men de har anställning.,)

glöm minnen

förmodligen den mest kritiska beslut Grove har varit tvungen att göra på Intel var en föranledd av en dramatisk ökning av konkurrensen från japanska minneschip beslutsfattare i mitten av 1980-talet. minneschips var Intels ursprungliga verksamhet.

livet i minnesaffären var tufft. Som Grove beskriver det bestämde de japanska halvledartillverkarna att vinna denna verksamhet med 10% – regeln: de skulle underskrida Intel med 10% för att få kunden. Om Intel matchade skulle de underskrida med ytterligare 10% – och så vidare tills de fick kunden.,

denna policy skapade en kris, eller SIP, för Intel. Ett beslut måste fattas, och olika alternativ föreslogs. Ett förslag var att bygga en jätte ny dedikerad fabrik i hopp om att skapa en kostnadsfördel jämfört med Intels japanska konkurrenter. En annan var att driva teknikkuvertet och utveckla ett nytt och överlägset minneschip. En annan var att rikta nischmarknader.

Efter nästan ett år av frustrerande debatter och mycket dithering kom Grove att inse att inget av dessa alternativ var svaret på Intels problem., Faktum är att det inte fanns någon lösning inom minnesbranschen. Även då fann Grove det inte lätt att föreställa sig att överge verksamheten där Intel hade fått sin start: ”Intel motsvarade minnen i alla våra sinnen.”För att komma till rätta med krisen var han tvungen att ta sig själv och sitt eget bagage ur bilden.

Så här gjorde han det. Mitt i doldrums 1985 ställde Grove en hypotetisk fråga till sin kollega Gordon Moore: ”om vi blev sparkade ut och styrelsen tog in en ny VD, vad tror du att han skulle göra?,”Moore svarade utan tvekan,” han skulle få oss ur minnen.”Till vilken Grove svarade”, Varför skulle inte du och jag gå ut genom dörren, komma tillbaka och göra det själva?”

det är precis vad de gjorde. De omdirigerade Intels resurser bort från minnen och i sin mikroprocessorverksamhet—som vid den tiden spelade andra fiol till Intels minnesaffär. Det var sant att Intel hade uppfunnit mikroprocessorn 1971, men i mitten av 1980-talet hade andra inköp skapat flera konkurrenter, och en nedgång hade lett till överkapacitet. Mikroprocessorer var inte ett uppenbart attraktivt företag., Det djärva beslutet att begå Intels framtid till mikroprocessorer räddade ändå företaget och startade det på vägen till dagens storhet.

medveten om sin egen kamp över minneschipkrisen, hävdar Grove att det ofta tar färskt blod för att övervinna ledningens anknytning till status quo. Det är inte så att färskt blod nödvändigtvis är smartare än befintlig hantering. Snarare är praktiken att ersätta företagsledare motiverad av behovet av att ta in någon som inte investeras i det förflutna. För Grove är denna process nästan en biologisk nödvändighet., Människor lyckas i en viss företagsmiljö just för att deras mind-set passar den miljön. Samma personer är därför osannolikt att vara snabba på att anpassa sig till en förändrad miljö. Grove utfärdar följande utmaning: ”om befintlig ledning vill behålla sina jobb när grunderna i verksamheten genomgår djupgående förändring, måste de anta en outsiders intellektuella objektivitet.”

själv-Paranoia

enligt American Heritage Dictionary är definitionen av paranoid ” visar en orimlig misstro eller misstanke.,”Grove misstror ofta sina egna idéer, misstänker sig vara fel. Det är en annan källa till styrka.

det är lätt att falla i fällan för att leta efter bevis på sina åsikter. Detta är en av flera beslutsfällor som identifierats av Max H. Bazerman, professor vid Northwestern University Kellogg School of Management, i sin bok dom i ledande beslutsfattande (Wiley & söner, 1994). När folk tror att något är sant, tenderar de att leta efter mer bevis till stöd för sin teori. Tidigare framgångar förstärker ofta detta beteende., Nästan per definition, en meritlista för framgång innebär att det finns massor av bevis som bekräftar vad man tror.

men att samla in bekräftande bevis—oavsett hur mycket—kommer aldrig att bevisa en hypotes. Å andra sidan kan vi motbevisa en hypotes genom att hitta ett motexempel. För att testa en hypotes måste vi aktivt söka data som skulle motbevisa det. Det är alltid svårt att göra eftersom vi inte gillar att bevisas fel-det är helt enkelt mänsklig natur. Men på Intel, Grove går ut ur hans sätt att försöka bevisa sig fel. Han driver experiment i syfte att utmana sitt nuvarande tänkande., Om det finns ett problem med hans mentala modell, vill han hitta den. (Se infoga ” se ett mönster?”)

tillbaka i slutet av 1980-talet fanns det en split på Intel. Vissa trodde att framtiden låg i den kraftfullare RISC-arkitekturen (minskad instruktionsuppsättning). De trodde att RISC kunde vara en” 10X ” förändring., Andra hävdade att det fortfarande fanns gott om utrymme för förbättring av de befintliga CISC-chipsen (complex instruction set computing). Grove trodde inte att RISC skulle ersätta CISC i datorer, främst för att det var bakåtkompatibelt, så han tyckte att Intel skulle fortsätta med CISC-arkitekturen. Men han var villig att göra ett experiment ifall han hade fel. Följaktligen stödde han ett projekt för att utveckla ett Intel RISC-chip. Som det visade sig, Intel fortsatte med att ha en stor framgång med sin nästa generations 486 CISC chip och har stannat med CISC sedan dess., Men RISC-chipet det utvecklade var en förnuftig försäkring och blev till och med en moneymaker.

idag handlar den stora debatten inom dataindustrin naturligtvis om Internet. Vissa människor—framför allt Larry Ellison of Oracle-talar om en $ 500 network computer (NC) som kommer att ersätta dagens dyrare Intel-baserade maskiner. Grove tror inte att en sådan förändring kommer att hända. Faktum är att hans uppfattning är att Internet kommer att resultera i ” nya spelare på scenen för att vara säker, men de är lika benägna att spela rollen som komplementorer som konkurrenter.,”Fortfarande, bara om han har fel om NCS, driver den någonsin paranoida Lunden ett annat experiment. Intel själv testar NC-konceptet. Som Grove säger Det, ” du kan inte plötsligt börja experimentera när du inser att du är i trubbel om du inte har experimenterat hela tiden.”

felaktig logik

då och då, även de bästa av oss felberäkna. Andrew Grove-och Pentium chip-är inga undantag. Faktum är att denna förlägenhet är den första historien i Groves bok.,

i oktober 1994 publicerade Thomas Nicely, en matteprofessor vid Lynchburg College i Virginia, ett meddelande på Internet som beskriver en brist på hur Pentium chip gjorde division. Faktum är att Intel hade känt till problemet sedan sommaren och var på god väg att fixa det. Företaget hade inte berättat för människor om felet, delvis för att dess ingenjörer hade uppskattat att chanserna för deras möte var försvinnande små. Men efter CNN plockade upp historien började en lavin av negativ publicitet., Intel hävdade att felet i huvudsak var irrelevant för användarna, även om det erbjöd sig att ersätta Pentium-chips från fall till fall. Sedan, i början av December, IBM hävdade att chanserna att stöta på ett problem med Pentium var mycket större än Intel sa och att, för att skydda kunder, det var att stoppa transporter av Pentium – baserade datorer.1 som tvingade Intels hand. En vecka senare, Intel omvänd kurs och erbjöd en no-frågor-frågade returpolicy. I processen tog det en avskrivning på 475 miljoner dollar.,

hur kan en mindre fel i Pentium orsaka en PR-katastrof och en halv miljard dollar avskrivning? När han ser tillbaka ser Grove att den här gången misslyckades han med att gå utanför Intel och analysera situationen från utsidan. Han tänkte fortfarande på Intel som ett ingenjörsföretag och som något av underdogen att starta. Han ville debattera Pentium-frågan om dess tekniska meriter och besluta vilka marker som ska ersättas på teknisk grund. Problemet var att detta tillvägagångssätt inte tog hänsyn till hur andra människor tittade på Intel.,

vad Grove missade, inser han nu, var att Intel till följd av sin mycket framgångsrika Intel Inside-kampanj effektivt hade förvandlat sig från ett teknikföretag till ett konsumentproduktföretag. Det hade skapat en direkt relation med konsumenterna – även om konsumenterna inte köpte direkt från den. Människor identifierade sin dator av typen av chip (en 486 eller en Pentium), inte bara av vem som gjorde lådan., Det var också det faktum att Intel hade vuxit till att vara världens största halvledartillverkare, överskuggade de japanska företagen som nästan hade lagt ut det i affärer ett decennium tidigare. Allmänheten uppfattade Intel som topphund, inte underdog. Denna nya verklighet sjönk inte tillräckligt snabbt på Intel. Som Grove skriver, ” som ett barn som plötsligt tittar ner på sin far, vände våra storlekar.”

så, vid hantering av Pentiumkrisen, borde den relevanta måttstocken för Intel ha varit hur ledande konsumentproduktföretag hanterade liknande kriser., I själva verket hade standarden fastställts av Johnson & Johnson under Tylenolförgiftning episoden. Johnson& Johnson gick utöver call of duty och ersatte alla Tylenolpiller i landet, även i regioner där det inte fanns något uppenbart hot. Svaret höjde ribban. Från och med då har konsumentproduktföretag inte haft något annat val än att gå i enorma längder för att skydda sina kunder från någon skada—verklig eller uppfattad. Allt mindre är inte bra nog.

mot den måttstocken såg Intels handlingar inte så bra ut., Först meddelade företaget inte att problemet fanns så snart det visste att det fanns en. Om det hade gjort det skulle det förmodligen inte ha funnits någon historia. Genom att låta någon annan avslöja problemet först undergrävde Intel sin trovärdighet precis när det behövde det mest. Sedan var det från fall till fall återvändandepolicy. Även om Intel inte förnekade ansökningar om ersättningschips skapade policyn uppfattningen att företaget, inte kunden, bestämde vem som skulle och inte skulle få ett nytt chip., Inget av det här såg för bra ut från de människor som gör hjärnan till de datorer vi alla litar på.

Pentium-episoden påminner oss om ett akademiskt seminarium där talaren började med att lägga ut alla brister i hans modell. Tydligen var han inte orolig för att erkänna vissa brister skulle negera värdet av modellen. Detta var en förtroendehandling. Publiken såg modellens övergripande värde och hade bara trevliga saker att säga. När allt kommer omkring hade alla negativa punkter redan gjorts-av talaren själv! Det fanns ingen anledning för publiken att upprepa dem., Vi tror att det finns en allmän lektion här. När du kritiserar dig själv, föregriper du kritik av andra. Om någon annan upprepar kritiken kan du påpeka att du håller med—du har till och med sagt samma sak själv. När det gäller Pentium, när Intel upptäckte felet, kunde det ha meddelat ,”vi har identifierat ett problem; vi arbetar för att fixa det. Under tiden, så här vet vi.”Chansen finns att det då inte hade varit någon kris alls.

nästa kapitel

kan Grove äntligen slappna av? Tyvärr inte. Idag Intel står inför en ny klunk., Det som gör Grove lite paranoid idag är processorkraften som folk redan har på sina skrivbord.

genom åren har Intels ingenjörer gjort ett briljant jobb med att utveckla alltmer kraftfulla marker. Och det är problemet. Intels nuvarande chips är så bra att de flesta inte känner något tryck att uppgradera. De har redan mer processorkraft än de behöver för att köra sina favoritprogram.

Grove erkänner att just nu har människor inte ett tillräckligt starkt incitament för att köpa Intels nästa generations chips-som den nyutgivna Pentium Pro., Han vet att han aktivt måste konstruera efterfrågan på de nya chipsen. Om han inte gör det kommer marknaden att bli mättad och Intels konkurrenter—AMD, Cyrix och andra—kommer att komma ikapp. Därför är Intel för närvarande på en SIP.

Grove har en plan. Han samarbetar med flera av Intels komplementorer för att utveckla produkter som kommer att driva gränserna för processorkraft. Således arbetar Intel med MCI för att ge mer bandbredd för nätverk. När allt kommer omkring, utan mer bandbredd, människor kan inte komma åt de stora mängder data som kräver antalet knastrande kraften i en Pentium Pro., Av samma anledning arbetar Intel med andra för att utveckla ”hybridapplikationer” som interaktiva spel på webben. Det vågar till och med utanför sin kärnverksamhet för att säkerställa att viktiga kompletterande produkter utvecklas. Företaget har investerat mer än $ 100 miljoner i ProShare, en videofonprodukt. Om skrivbordet videokonferenser tar fart, så också kommer att kräva Pentium Pro.

för att se vad Intel gör för att utveckla marknaden för sina framtida generationschips, gå till sin webbsida., Där kan du läsa inte bara om Intels mikroprocessorer utan också om alla kompletterande produkter som företaget marknadsför. Bland dem är interaktiva spel, Intercast och en Internet-telefon som är en föregångare till Internet-videofoner. Det är här nästa kapitel i Intel-historien utvecklas.

1. IBM: s strategi gick i slutändan tillbaka. När Intel tillkännagav sitt fria utbytesprogram flockade konsumenterna tillbaka till Pentium-baserade maskiner. Under tiden fortsatte IBM att förlora marknadsandelar med sina 486-drivna maskiner.