doar paranoicul supraviețuiește: cum să exploateze punctele de criză care provoacă fiecare companie și carieră, Andrew S. Grove (New York: Currency/Doubleday, 1996).în 1965, Gordon Moore, președintele Intel, a prezentat o lege a tehnologiei: numărul tranzistorilor de pe un cip se dublează la fiecare 18 luni. Legea lui Moore a rezistat. Într-adevăr, cipurile sunt acum de 500 de ori mai rapide decât erau atunci când IBM și-a scos primul computer, în 1981. În timp ce creșterea puterii de procesare a cipurilor este o minune inginerească, creșterea valorii de piață a Intel a fost o minune financiară echivalentă., O investiție de 1.000 de dolari în stocul Intel făcută în zilele PC-ului IBM și a cipului Intel 8086 ar valora astăzi mai mult de 30.000 de dolari.Istoricul Intel nu se datorează în mică parte performanței CEO-ului și vizionarului său șef, Andrew Grove. În noua sa carte, Grove reflectă experiențele sale ca lider al Intel. Titlul este acum celebrul dicton de management al lui Grove: numai paranoicul supraviețuiește. S-ar putea numi Legea acestui Grove de management. Istoria Intel de apeluri strânse și succese spectaculoase sugerează că există multe de învățat din paranoia lui Grove.,
este prea ușor să uităm că succesul Intel nu a fost întotdeauna atât de asigurat. În 1985, câștigurile companiei au fost doar un ban pe acțiune; în 1986, Intel a pierdut 173 de milioane de dolari. Acești doi ani au fost marcați de concedieri, închideri de plante, reduceri salariale și timp liber fără plată. De fapt, Intel este unul dintre puținii supraviețuitori din primele zile de calcul. Amintiți-vă Unisem, Mostek, sau sisteme de memorie avansate? Grove face: „dacă nu recunoașteți numele, este pentru că aceste companii au dispărut de mult.”Motiv suficient pentru ca Grove să fie paranoic., este prea ușor să uităm că succesul Intel nu a fost întotdeauna atât de asigurat.la Intel, Grove, acum în vârstă de 60 de ani, a cunoscut o serie de crize și tulburări—și a supraviețuit. A scos Intel din afacerea cu cipuri de memorie și în microprocesoare. De-a lungul drum, el a pariat pe o tehnologie cip (lipirea cu CISC față de trecerea la RISC), pe locul doi la comunizare de chips-uri (cu Intel Inside campanie), a suferit un dezastru de relații publice (Pentium defect), și a supraviețuit o criza de personal (cancerul de prostata). E timpul pentru o pauză? Cu greu., Pentru Grove, succesul este „doar un dezastru departe”, iar potențialele Dezastre sunt întotdeauna la orizont.astăzi Intel, ca multe alte companii, se confruntă cu noi oportunități—precum și amenințări—create de Internet. Și există o altă provocare, chiar mai imediată. Cipurile Pentium ale Intel sunt aproape prea puternice pentru binele lor. Având în vedere puterea Pentium, de ce oamenii ar trebui să facă upgrade la cel mai recent cip Intel, Pentium Pro? Și dacă nu, cum vor continua să crească informațiile? (Nu vă faceți griji. Grove are un plan.,numai Supraviețuitorul paranoic oferă sfaturi practice despre cum să pună capăt acelei linii înguste dintre catastrofă și oportunitate și să profite de oportunități. De aceea, această carte nu este doar pentru managerii de afaceri de înaltă tehnologie. Deși ilustrațiile provin în primul rând de la Intel, este cu adevărat o carte de management general. Grove se concentrează pe procesele sale de luare a deciziilor și de gândire-iar lecțiile se aplică pe larg.în ceea ce privește procesul de luare a deciziilor, Grove își analizează propriul istoric cu onestitate dezarmantă., În ciuda tuturor realizărilor sale, el nu ia linia că el a ajuns lucrurile bine pentru că el este atât de inteligent. Dimpotrivă. Abordarea lui Grove este, Iată cum aproape că am greșit, cum uneori am greșit, ce m-a salvat și ce am învățat. Doar cei umili supraviețuiesc? Sau, cel puțin, se complace ucis. Grove are o abordare în două etape pentru luarea deciziilor strategice. Primul pas este de a identifica ceea ce el numește puncte de inflexiune strategice, sau înghițituri., Un SIP apare atunci când există o schimbare de ordin de mărime în mediul unei companii. Acestea sunt momente în care conducerea trebuie să acționeze. Acestea sunt oportunități de a merge în sus—sau în jos—în lume. Cum observi o înghițitură?Grove oferă un cadru „șase forțe” pentru identificarea SIPs. El începe cu modelul de cinci forțe al lui Michael E. Porter: clienți, furnizori, concurenți, potențiali concurenți și furnizori de înlocuitori. Apoi încorporează o parte din propria noastră lucrare, care adaugă complementaritate hărții strategiei. La urma urmei, ce este Microsoft la Intel?, Nu este un client, un furnizor sau un concurent și totuși există în mod clar o interdependență critică între cele două companii. Intel și Microsoft sunt ceea ce am numit complementatori. Microsoft Windows 95 software-ul sistemului de operare completează cipurile Pentium Intel și invers-adică fiecare produs îl face pe celălalt mai valoros. Complementorii, atunci, sunt a șasea forță a lui Grove. Pentru a identifica o înghițitură, Grove sugerează scanarea mediului pentru a căuta schimbări de ordin de mărime sau” 10X ” în oricare dintre aceste șase forțe care afectează averile unei afaceri.,deci, faceți o analiză cu șase forțe și descoperiți că ceva din lume s-a schimbat fundamental. Ești la o înghițitură. E timpul să luăm o decizie. Acesta este al doilea pas.abordarea lui Grove în luarea deciziilor este extrem de analitică, aproape științifică. Studiile sale de caz ilustrează metoda sa, care se bazează și pe o atitudine sănătoasă. Grove este remarcabil de bun la a nu lăsa mândria sau ego-ul să stea în cale. El recunoaște nevoia de a ieși din Intel, ca să spunem așa, și de a analiza o situație din perspectiva cuiva care nu are un interes legitim în status quo., El încearcă în mod regulat să se dovedească greșit căutând contraexemple la gândirea sa actuală. Instruit ca inginer, Grove se bucură pozitiv să se scufunde în date și să fie din nou omul de știință. De exemplu, atunci când este diagnosticat cu cancer de prostată, el a folosit această abordare pentru a contesta înțelepciunea convențională a tratamentului. (Vezi „Asumarea Cancerului De Prostată”, Fortune, 13 Mai 1996.Grove nu este de acord cu apelul guru-ului de management W. Edwards Deming de a pune capăt fricii în organizații., Într—adevăr, Grove consideră că cel puțin o anumită teamă este sănătoasă-în special în organizațiile care au avut o istorie de succes. Frica poate fi un antidot sănătos față de satisfacția pe care succesul o produce adesea. O atingere de paranoia—o suspiciune că lumea se schimbă împotriva ta—este ceea ce prescrie Grove. unele temeri sunt sănătoase—în special în organizațiile care au avut o istorie de succes.Grove își dă seama că un alt tip de frică guvernează adesea organizațiile—una care este nesănătoasă și contraproductivă pentru luarea deciziilor bune., El este conștient de topirile care apar atunci când angajații știu că se întâmplă ceva mare acolo, dar sunt prea îngroziți să spună conducerii („nu cred că vor să audă asta”). Grove nu dorește ca managementul Intel să fie printre cei care nu au reușit să răspundă provocărilor, deoarece „veștile proaste nu le-au atins niciodată.”El favorizează dialogul deschis la Intel și raportează cu mândrie o conversație în care i sa spus: „Hei, Grove, ești în afara profunzimii tale aici; lasă-mă să te învăț câteva lucruri.”(În mediul academic, profesorii spun că tot timpul decanilor lor, dar au mandat.,probabil cea mai critică decizie pe care Grove a trebuit să o ia la Intel a fost determinată de o creștere dramatică a concurenței producătorilor japonezi de cipuri de memorie la mijlocul anilor 1980. cipurile de memorie erau afacerea originală a Intel.
viața în afacerea de memorie a fost grea. După cum o descrie Grove, producătorii japonezi de semiconductori au decis să câștige această afacere cu regula de 10%: ar scădea Intel cu 10% pentru a obține clientul. Dacă Intel s—ar potrivi, ar scădea cu încă 10% – și așa mai departe până când au primit clientul., această politică a creat o criză, sau SIP, pentru Intel. A trebuit luată o decizie și au fost propuse diverse opțiuni. O sugestie a fost construirea unei noi fabrici dedicate gigant, în speranța de a stabili un avantaj de cost față de concurenții Japonezi Intel. Altul a fost să împingă plicul tehnologic și să dezvolte un cip de memorie nou și superior. O alta a fost să vizeze piețele de nișă.după aproape un an de dezbateri frustrante și multă agitație, Grove și-a dat seama că niciuna dintre aceste opțiuni nu a fost răspunsul la problemele Intel., De fapt, nu a existat nicio soluție care să fie găsită în activitatea de memorie. Chiar și atunci, lui Grove nu i-a fost ușor să-și imagineze abandonarea afacerii în care Intel a început: „Intel a egalat amintirile în toate mințile noastre.”Pentru a face față crizei, a trebuit să se scoată pe sine și pe propriul bagaj din imagine.
Iată cum a făcut-o. În mijlocul doldrums din 1985, Grove a pus o întrebare ipotetică colegului său Gordon Moore: „dacă am fi dat afară și Consiliul a adus un nou CEO, ce crezi că ar face?,”Moore a răspuns fără ezitare,” el ne-ar scoate din amintiri.”La care Grove a răspuns:” de ce nu ar trebui să ieșim pe ușă, să ne întoarcem și să o facem noi înșine?”
asta au făcut. Ei au redirecționat resursele Intel departe de amintiri și în afacerea cu microprocesoare—care, la acea vreme, a jucat a doua vioară în activitatea de memorie Intel. Adevărat, Intel a inventat microprocesorul în 1971, dar la mijlocul anilor 1980, a doua aprovizionare a creat mai mulți concurenți, iar o scădere a dus la o capacitate excesivă. Microprocesoarele nu erau o afacere evident atractivă., Decizia îndrăzneață de a angaja viitorul Intel microprocesoarelor a salvat totuși compania și a început-o pe drumul către măreția de astăzi.conștient de propria sa luptă pentru criza cipurilor de memorie, Grove susține că, foarte des, este nevoie de sânge proaspăt pentru a depăși atașamentul conducerii față de status quo. Nu este faptul că sângele proaspăt este neapărat mai inteligent decât managementul existent. Mai degrabă, practica înlocuirii șefilor corporativi este motivată de necesitatea de a aduce pe cineva care nu este investit în trecut. Pentru Grove, acest proces este aproape un imperativ biologic., Oamenii reușesc într-un anumit mediu corporativ tocmai pentru că mintea lor se potrivește cu acel mediu. Prin urmare, este puțin probabil ca aceiași oameni să se adapteze rapid la un mediu schimbat. Grove pune următoarea provocare: „dacă managementul existent dorește să-și păstreze locurile de muncă atunci când elementele de bază ale afacerii suferă o schimbare profundă, trebuie să adopte obiectivitatea intelectuală a unui străin.”
auto-Paranoia
Conform Dicționarului American Heritage, definiția paranoicului este ” arătând o neîncredere sau suspiciune nerezonabilă.,”Grove adesea nu are încredere în propriile sale idei, se suspectează că este greșit. Aceasta este o altă sursă de putere.
este ușor să cadă în capcana de a căuta dovezi de confirmare a opiniilor cuiva. Aceasta este una dintre mai multe capcanele de decizie identificate de Max H. Bazerman, un profesor de la Universitatea Northwestern lui Kellogg School of Management, în cartea sa de Judecată în luarea Deciziilor Manageriale (Wiley & Sons, 1994). Când oamenii cred că ceva este adevărat, ei tind să caute mai multe dovezi în sprijinul teoriei lor. Succesele anterioare întăresc adesea acest comportament., Aproape prin definiție, un istoric de succes înseamnă că există o mulțime de dovezi care confirmă ceea ce crede cineva.cu toate acestea, colectarea dovezilor confirmatoare—indiferent cât de mult—nu va dovedi niciodată o ipoteză. Pe de altă parte, Putem respinge o ipoteză prin găsirea unui contraexemplu. Pentru a testa o ipoteză, trebuie să căutăm în mod activ date care să o respingă. Acest lucru este întotdeauna greu de făcut pentru că nu ne place să se dovedească greșit—este pur și simplu natura umană. Dar la Intel, Grove iese din calea lui pentru a încerca să se dovedească greșit. El conduce experimente cu scopul de a contesta gândirea sa actuală., Dacă există o problemă cu modelul său mental, el vrea să-l găsească. (Vezi inserția ” vezi un model?”)
Grove încearcă să se dovedească greșit. Dacă există o problemă cu modelul său mental, el vrea să-l găsească.
înapoi la sfârșitul anilor 1980, a existat o divizare la Intel. Unii oameni au crezut că viitorul se află în arhitectura mai puternică a cipurilor RISC (reduced instruction set computing). Ei au crezut că RISC ar putea fi o schimbare „10X”., Alții au susținut că există încă o mulțime de spațiu pentru îmbunătățiri la CISC existente (complex set de instrucțiuni de calcul) chips-uri. Grove nu credea că RISC va înlocui CISC în PC-uri, în primul rând pentru că era incompatibil înapoi, așa că a crezut că Intel ar trebui să continue cu arhitectura CISC. Dar el a fost dispus să ruleze un experiment doar în cazul în care el a fost greșit. În consecință, el a susținut un proiect de dezvoltare a unui cip Intel RISC. După cum s-au dovedit lucrurile, Intel a avut un succes uriaș cu cipul CISC 486 de generație următoare și a rămas cu CISC de atunci., Dar cipul RISC pe care l-a dezvoltat a fost o poliță de asigurare sensibilă și chiar s-a transformat într-un producător de bani.astăzi marea dezbatere din industria calculatoarelor este, desigur, despre Internet. Unii oameni—mai ales Larry Ellison de la Oracle-vorbesc despre un computer de rețea de 500 de dolari (NC) care va înlocui mașinile de astăzi mai scumpe bazate pe Intel. Grove nu crede că o astfel de schimbare se va întâmpla. Într-adevăr, opinia sa este că Internetul va avea ca rezultat „noi jucători pe scenă pentru a fi siguri, dar sunt la fel de probabil să joace rolul de complementari ca concurenți.,”Totuși, doar în cazul în care se înșeală în legătură cu NCs, ever paranoid Grove desfășoară un alt experiment. Intel în sine testează conceptul NC. După cum spune Grove, „Nu poți începe brusc să experimentezi când îți dai seama că ai probleme decât dacă ai experimentat tot timpul.”
logica defectuoasă
Din când în când, chiar și cei mai buni dintre noi calculăm greșit. Andrew Grove—și cipul Pentium-nu sunt excepții. De fapt, această jenă este prima poveste din cartea lui Grove.,în octombrie 1994, Thomas nice, profesor de matematică la Lynchburg College din Virginia, a postat un anunț pe Internet care descrie un defect în modul în care cipul Pentium a făcut diviziunea. De fapt, Intel știa despre problemă încă din vară și era pe cale să o remedieze. Compania nu le-a spus oamenilor despre defect, în parte pentru că inginerii săi au estimat că șansele de a-l întâlni au dispărut. Dar după ce CNN a preluat povestea, a început o avalanșă de publicitate negativă., Intel a susținut că defectul a fost în esență irelevant pentru utilizatori, deși a oferit înlocuirea cipurilor Pentium de la caz la caz. Apoi, la începutul lunii decembrie, IBM a afirmat că șansele de a întâmpina o problemă cu Pentium erau mult mai mari decât spunea Intel și că, pentru a proteja clienții, a oprit transferurile de computere bazate pe Pentium.1 care a forțat mâna Intel. O săptămână mai târziu, Intel a inversat cursul și a oferit o politică de returnare fără întrebări. În acest proces, a fost nevoie de o anulare de 475 de milioane de dolari.,
cum ar putea un defect minor în Pentium provoca un dezastru de relații publice și o jumătate de miliard de dolari scrie-off? Privind înapoi, Grove vede că de data aceasta nu a reușit să iasă din Intel și să analizeze situația din exterior. El încă se gândea la Intel ca la o companie de inginerie și ca la un fel de underdog de boot. El a vrut să dezbată problema Pentium pe meritele sale tehnice și să decidă ale căror jetoane să le înlocuiască pe o bază tehnică. Problema a fost că această abordare nu a luat în considerare modul în care alte persoane au văzut Intel.,ceea ce Grove a ratat, își dă seama acum, a fost că, ca urmare a campaniei sale de succes Intel Inside, Intel s-a transformat efectiv dintr-o companie de inginerie într-o companie de produse de consum. A creat o relație directă cu consumatorii—chiar dacă consumatorii nu au cumpărat direct de la acesta. Oamenii și-au identificat computerul după tipul de cip (un 486 sau un Pentium), nu doar după cine a făcut cutia., De asemenea, a existat faptul că Intel a devenit cel mai mare producător de semiconductori din lume, umbrind companiile japoneze care aproape că l-au scos din afaceri cu un deceniu mai devreme. Publicul a perceput Intel ca câine de top, nu underdog. Această nouă realitate nu s-a scufundat suficient de repede la Intel. După cum scrie Grove, ” ca un copil care se uită brusc la tatăl său, dimensiunile noastre s-au inversat.deci, în gestionarea crizei Pentium, măsura relevantă pentru Intel ar fi trebuit să fie modul în care companiile de produse de consum au gestionat crize similare., De fapt, standardul a fost stabilit de Johnson & Johnson în timpul episodului de otrăvire cu Tylenol. Johnson & Johnson a trecut peste și dincolo de call of duty, înlocuind toate pastilele Tylenol din țară, chiar și în regiunile în care nu exista nici o amenințare aparentă. Acest răspuns a ridicat ștacheta. De atunci, companiile de produse de consum nu au avut de ales decât să meargă la lungimi enorme pentru a—și proteja clienții de orice rău-real sau perceput. Nimic mai puțin nu este suficient de bun.
față de acel etalon, acțiunile Intel nu arătau foarte bine., În primul rând, Compania nu a anunțat existența problemei de îndată ce a știut că există una. Dacă ar fi făcut acest lucru, probabil că nu ar fi existat nicio poveste. Lăsând pe altcineva să dezvăluie mai întâi problema, Intel și-a subminat credibilitatea doar atunci când avea nevoie cel mai mult. Apoi a existat Politica de returnare de la caz la caz. Deși Intel nu a negat cererile de înlocuire a cipurilor, politica a creat percepția că compania, nu clientul, decide cine va primi și nu va primi un cip nou., Nimic din toate acestea nu arăta prea bine venind de la oamenii care fac creierul computerelor pe care ne bazăm cu toții. Episodul Pentium ne amintește de un seminar academic la care vorbitorul a început prin a prezenta toate neajunsurile modelului său. Evident, el nu era îngrijorat că recunoașterea unor defecte ar nega valoarea modelului. Acesta a fost un act de încredere. Publicul a văzut valoarea generală a modelului și a avut doar lucruri frumoase de spus. La urma urmei, toate punctele negative au fost deja făcute—de vorbitorul însuși! Nu a existat niciun motiv pentru ca publicul să le repete., Credem că există o lecție generală aici. Când te critici pe tine însuți, preîntâmpini criticile altora. Dacă altcineva repetă critica, puteți să subliniați că sunteți de acord—chiar ați spus același lucru. În cazul Pentium, când Intel a descoperit defectul, ar fi putut anunța: „am identificat o problemă; lucrăm să o rezolvăm. Între timp, iată ce știm.”Sunt șanse ca atunci să nu fi existat nicio criză.
capitolul următor
poate Grove să se relaxeze în cele din urmă? Mă tem că nu. Astăzi Intel se confruntă cu o altă înghițitură., Ceea ce face Grove un pic paranoic astăzi este puterea de procesare pe care oamenii o au deja pe desktop-urile lor.de-a lungul anilor, inginerii Intel au făcut o treabă strălucită de a dezvolta cipuri din ce în ce mai puternice. Și asta e problema. Cipurile actuale ale Intel sunt atât de bune încât majoritatea oamenilor nu simt nicio presiune pentru a face upgrade. Ei au deja mai multă putere de procesare decât au nevoie pentru a rula aplicațiile lor preferate.Grove recunoaște că, chiar acum, oamenii nu au un stimulent suficient de puternic pentru a cumpăra cipuri Intel de generație următoare-cum ar fi noul lansat Pentium Pro., El știe că el trebuie să inginer în mod activ cererea pentru noile chips-uri. Dacă nu, Piața va deveni saturată, iar concurenții Intel—AMD, Cyrix și alții—vor prinde din urmă. Acesta este motivul pentru care Intel este în prezent la o înghițitură.Grove are un plan. Face echipă cu mai mulți complementori ai Intel pentru a dezvolta produse care vor împinge limitele puterii de procesare. Astfel, Intel lucrează cu MCI pentru a oferi mai multă lățime de bandă pentru rețele. La urma urmei, fără mai multă lățime de bandă, oamenii nu pot accesa cantitățile mari de date care necesită puterea de ronțăit a unui Pentium Pro., Din același motiv, Intel lucrează cu alții pentru a dezvolta „aplicații hibride”, cum ar fi jocuri interactive pe Web. Se aventurează chiar și în afara activității sale principale pentru a se asigura că produsele complementare esențiale se dezvoltă. Compania a investit peste 100 de milioane de dolari în ProShare, un produs Videofon. Dacă videoconferința desktop decolează, așa că, de asemenea, va cere pentru Pentium Pro.pentru a vedea ce face Intel pentru a dezvolta piața pentru cipurile sale de generație viitoare, accesați pagina sa Web., Acolo puteți citi nu numai despre microprocesoarele Intel, ci și despre toate produsele complementare pe care compania le promovează. Printre acestea se numără jocuri interactive, Intercast și un telefon pe Internet care este un precursor al videofonelor pe internet. Aici se desfășoară următorul capitol al poveștii Intel.
1. Strategia IBM a eșuat în cele din urmă. Odată ce Intel și-a anunțat programul de schimb gratuit, consumatorii s-au întors la mașinile bazate pe Pentium. Între timp, IBM a continuat să piardă cota de piață cu mașinile sale cu 486 de motoare.
Leave a Reply