Hvorfor Kina ikke kan innovere

kineserne opfandt kruttet, kompasset, vandhjulet, papirpenge, langdistancebank, den offentlige tjeneste og fortjenestefremme. Indtil begyndelsen af det 19.århundrede var Kinas økonomi mere åben og markedsdrevet end Europas økonomier. I dag tror mange dog, at Vesten er hjemsted for kreative forretningstænkere og innovatører, og at Kina stort set er et land med regelbundne rote-elever—et sted hvor R&D forfølges flittigt, men gennembrud er sjældne.

Når vi spørger hvorfor, varierer svarene., Nogle mennesker bebrejder ingeniørerne. “De fleste kinesiske nystartede virksomheder er ikke grundlagt af designere eller kunstnere, men af ingeniører, der ikke har kreativiteten til at tænke på nye ideer eller designs,” argumenterer Jason Lim, en redaktør på Technebstedet TechNode.

andre beskylder regeringen for den hidtil usete omfang af dens manglende beskyttelse af intellektuelle ejendomsrettigheder. Apples produkter er blevet piratkopieret verden over, påpeger de, men kun Kina har åbnet helt falske Apple-butikker fyldt med medarbejdere, der tror, de arbejder for det amerikanske selskab.,

stadig andre beskylder det kinesiske uddannelsessystem med sin moderniserede version af, hvad den japanske lærde Ichisada Miya .aki kalder “Kinas undersøgelseshelvede.”Hvordan kan studerende så fuldstændigt fokuseret på testresultater muligvis være innovatører?

fra vores årtiers felterfaring og forskning i Kina og de snesevis af casestudier, vi har samlet produceret, ser vi en vis fortjeneste i alle disse synspunkter (men vi må påpege, at mange af de mest innovative vestlige virksomheder blev grundlagt af ingeniører). Denne kritik fortæller dog ikke hele historien., Kina mangler ikke iværksættere eller efterspørgsel på markedet. Og i betragtning af regeringens enorme rigdom og politiske vilje har Kina potentialet til at indstille den slags økonomiske politikker og opbygge den slags uddannelses-og forskningsinstitutioner, der fremdrev USA til teknologisk Dominans. Men vil dette potentiale blive realiseret? Vi ser betydelige udfordringer.,et kig på, hvordan innovation sker i Kina-fra toppen ned, fra bunden op, gennem erhvervelse og gennem uddannelse-kaster lys over problemets kompleksitet og fremhæver løftet og de problemer, Kina står overfor i sin søgen efter at blive verdens innovationsleder.

Innovation fra Toppen og Ned

I 2006 “på Mellemlang til Lang Sigt Plan for Udvikling af Videnskab og Teknologi” (MLP), den Kinesiske regering erklærede sin hensigt om at omdanne Kina til “et innovativt samfund” i 2020, og en af verdens førende inden for videnskab og teknologi i 2050., Det var ikke tom snak. Beijing har en solid track record for fastsættelse af politikker og incitamenter, og derefter ser borgere og lokale embedsmænd, helt ned til landsbyens niveau, falde i tråd med dem.

i næsten 40 år har den kinesiske regering faktisk brugt sin rigdom af midler og politisk vilje til at stimulere innovation fra toppen., I 1980’erne og 1990’erne, har Kina skabt National Natural Science Foundation og the State Key Laboratory program, og moderniseret sin Sovjet-stil Kinesiske Academy of Sciences til at finansiere prækommercielle universitet forskning på en peer-reviewed (snarere end et politisk) grundlag, på samme måde som National Science Foundation i Usa. Samtidig finansierede staten med støtte fra regionale regeringer udviklingen af højteknologiske zonesoner til yderligere kommercialisering af innovation., Siden 1985, da den første sådan zoneone blev udviklet, i Shen .hen, har de spredt sig til det punkt, hvor de er et fælles stop på officielle ture i enhver større kinesisk by.

regeringens magt til at forme spirende innovative industrier kan ses i virkningerne af dens politikker på vindmølleindustrien. I 2002 lancerede regeringen en åben udbudsproces for vindmølleprojekter for at fremme konkurrencen blandt vindmølleproducenter. Udenlandsk import oversvømmede snart Kinas nye marked., I et mønster, som det ville gentage i andre brancher, krævede regeringen derefter statsejede virksomheder at købe 70% af deres komponenter fra indenlandske virksomheder. Udenlandske virksomheder fortsatte med at investere direkte i Kina, men i 2009 var seks af de 10 bedste vindmøllefirmaer kinesiske. Dette reducerede en bemærkelsesværdig vækstspurt i de indenlandske virksomheders andel af det samlede salg fra 51% i 2006 til 93% i 2010.,

formålet med 2006 MLP var at reducere Kinas afhængighed af importeret teknologi til at ikke mere end 30% i løbet af et par år, for at øge den indenlandske R&U-finansiering, og at springe over udenlandske rivaler i, hvad den regering, der er identificeret som “strategisk nye sektorer,” blandt dem, bioteknologi, energi-effektiv teknologi, som fremstiller udstyr, informationsteknologi og avancerede materialer., Med henblik herpå indførte den kinesiske regering eksportsubsidier til kinesiske virksomheder og en politik, der krævede, at ministerier og statsejede virksomheder skulle købe varer, når det var muligt, fra kinesisk ejede virksomheder. På trods af indvendinger mod, at disse bevægelser overtræder betingelserne for Kinas medlemskab af Verdenshandelsorganisationen, er få internationale virksomheder tilbage, i stedet fratræder sig til at støtte innovation i Kina.,

faktisk, mens der i 2004 var der omkring 600 udenlandske R&D-centre i Kina, i 2010 var antallet mere end fordoblet, og deres omfang og strategiske betydning var steget. PFI .er flyttede sit hovedkvarter i Asien til Shanghai det år. I 2011 åbnede Microsoft sin Asia Pacific R&D center i Beijing, og General Motors åbnede et avanceret teknisk Center bestående af flere ingeniør-og designlaboratorier. Merck ‘s Asia r&d hovedkvarter i Beijing er planlagt til at blive operationelt i 2014.,

Der er måske ingen mere potent demonstration af Kinas evne til at sætte, og ofte klar over, ambitiøse mål end regeringens opbakning af højhastighedstog og bestræbelser på at sætte mennesker på månen, både massive projekter, som kræver finansiering på en skala tilsyneladende umulige i Vest og en evne til at opfinde og tilpasse mange teknologier. Vi mener, at sådanne ambitioner kunne starte innovation på samme måde som regeringsfinansierede programmer gjorde i USA i anden halvdel af det 20.århundrede.,

Innovation fra bunden op

Der er dog grænser for, hvad selv så muskuløs og motiveret en regering som Kinas kan mandat, når det kommer til innovation. Mod regeringens intentioner og nationale ressourcer kører magtfulde strømme, der stammer fra Kinas kommunistiske system og gamle kultur.

overvej, hvordan disse kræfter kan begrænse den iværksætterkreativitet, der bobler op i Kina. I begyndelsen af 1990 ‘ erne Ed Edwardard Tian (Tian Suning), en U. S.,- uddannet iværksætter, grundlagde telecom opstart AsiaInfo (nu AsiaInfo-kobling), som inden for tre år voksede til en blomstrende virksomhed på 320 mennesker med en omsætning på $45 millioner.

I 1996, frustreret med det langsomme tempo i den teknologiske udvikling i Kinas telekommunikationsindustrien, daværende vice premier Zhu Rongji overbevist om, Tian, at det var hans pligt til at efterlade støtte forretning udviklingen af menneskelig, for at føre et nyt selskab, Kina Netcom, som satte sig for at bygge et fiberoptisk netværk, der forbinder omkring 300 byer., Da en af os (McFarlan) besøgte virksomheden i 2001, var det et innovativt firma med en åben, kreativ kultur, på trods af at det var i fællesskab ejet af fire offentlige agenturer.

i 2002, da telekommunikationsgiganten China Telecom blev brudt fra hinanden af regeringen, blev dens 10 nordlige provinsmarkeder integreret i Kina Netcom. Natten over blev Tian ansvarlig for en organisation på 230.000.

kultursammenstødet mellem de to organisationer var ekstraordinært., Tian blev set af mange China Telecom-medarbejdere som en amerikansk outsider, der forsøgte at reformere en statsejet virksomhed på uacceptable måder. Seks måneder efter fusionen præsenterede McFarlan vores casestudie om China Netcom til 70 ledende kinesiske ledere, herunder 20 fra telekomindustrien. Snarere end at trække på erfaringerne fra sagen om forholdet mellem organisatoriske forandringer og succes, gruppen angrebet Tian for hans “fn-Kinesiske” måder at håndtere—og så ladet McFarlan med inkompetence til at præsentere Silicon Valley kultur i Kina i et så positivt lys., Tian trådte snart ned fra sin administrerende direktør og senere fra China Netcom-bestyrelsen.

til udenforstående så Kina Netcom til sidst ud som et moderne teleselskab, med de styringsstrukturer, der var nødvendige for at blive noteret på internationale børser. Men det forblev i hjertet en statsejet virksomhed. Når vi underviser i vores aktuelle sag om China Netcom, beder vi MBA-studerende om at skure virksomhedens bestyrelse efter den rigtige chef. Hvor, spørger vi, er partisekretæren? Kommunistpartiet kræver, at en repræsentant er til stede i alle virksomheder med mere end 50 ansatte., Hver virksomhed med mere end 100 ansatte skal have en particelle, hvis leder rapporterer direkte til festen i kommunen eller provinsen. Disse krav kompromitterer den proprietære karakter af en virksomheds strategiske retning, operationer og konkurrencefordel, hvilket begrænser normal konkurrencedygtig adfærd, for ikke at nævne de incitamenter, der driver grundlæggerne til at vokse deres egne virksomheder.

men selv hvis regeringen skulle opløse particeller og i stedet fordoble sine bestræbelser på at tilskynde til gennembrudsinnovation, er der stadig en endnu stærkere hindring: de økonomiske realiteter på de markeder, hvor kinesiske virksomheder opererer. Hvorfor gå til besværet med at pionere innovative tilbud, når belønningen og vækstudsigterne for trinvise forbedringer er så store, både hjemme og i udlandet?

overvej B2B-portalen Alibaba, som i 2001 var så rystende, at vi frygtede, at det ville gå konkurs., Men ved kreativt at tilpasse udenlandske teknologier til behovene på udviklingsmarkederne betjener Alibaba nu 80 millioner kunder i næsten 250 lande. Succesen med sin auktion hjemmeside, Taobao, til sidst tvunget eBay ud af Kina. Eller tag Baidu, den kinesiske søgemaskineleder, der er vokset massivt på sit hjemmemarked med et tilbud, der ikke bryder nogen teknologisk grund og ikke udfordrer politisk ortodoksi., Efter at have skræddersyet sit produkt, organisation og processer til behovene i Kinas patch .ork af regionale markeder, har Baidu nu en 80% andel af det, der er blevet verdens største søgemarked.

ligesom Japan fangede USA teknologisk i mange brancher i løbet af de tre årtier efter Anden Verdenskrig, gør Kina nu det samme gennem inkrementelle innovationer. Tilpasning af teknologi er blevet en standard og meget lukrativ praksis. At få denne teknologi gennem opkøb, selvom, er en vigtig ny tendens.,

Innovation by AC Acquisitionuisition

Der er skrevet meget om den aktuelle bølge af kinesiske oversøiske direkte investeringer, hvoraf de fleste har fokuseret på råvareressourcer, især i Afrika og Latinamerika. Vendingen mod USA og Europa for teknologi er imidlertid ikke mindre vigtig. Træt af at betale licensafgifter og royaltybetalinger, Kinesiske virksomheder har i stigende grad, og med deres regerings opmuntring, forsøgt at købe, frem for at leje (eller stjæle), gennembrud innovation gennem opkøb af både teknologi og talent.

Tag tilfældet med Hua .ei., William Plummer, virksomhedens Washington, DC–baserede vice president for eksterne anliggender og tidligere AMERIKANSKE diplomat, når portrætteret telecom kraftcenter som “den største virksomhed, du har aldrig hørt om, at” et krav par ville gøre i dag, især i betragtning af dens 16 R&D-centre rundt om i verden, og kontroverser om dens erhvervelse forsøg i Usa.,

Haier, en førende Kinesiske apparatet og forbruger elektronik producent, har et tilsvarende bredt netværk af globale design og R&D-centre i Usa, Japan, Korea, Italien, Nederlandene og Tyskland. For kinesiske bilproducenter, Turin, Italien, er stedet at være, med JAC, fa., og Chang ‘ an opererer R&D centre der.

Anti-vestlige kulturelle strømme kan være stærke derhjemme, men private kinesiske virksomheder, der opererer i udlandet, har omfavnet lokale seniortalenter., Plummer er for eksempel næppe den eneste højtstående Vestlænding, der har arbejdet hos Hua .ei. I 2010 virksomheden ansat John Roese, den tidligere chief technology officer af Nortel, til at føre virksomhedens North American F&U-indsats, og et år tidligere, tidligere British Telecom CTO Matt Bross blev bragt i at føre tilsyn med Huawei er hele $2,5 milliarder R&D budget og operationer. Begge havde rapporteret direkte til Hua .eis grundlægger og formand, Ren .hengfei, en tidligere kinesisk militærofficer., Tilsvarende rekrutterede turbinefabrikanten Gold .ind Amerikanske Tim Rosen..eig, en etableret figur inden for renenergifeltet, til at fungere som den første administrerende direktør for sine amerikanske operationer. Han til gengæld bragt i ledere med optegnelser udmærker sig ved tværkulturel erfaring og industriel ekspertise.

maskinproducent Sany, hvis vigtigste internationale konkurrenter inkluderer Caterpillar og Komatsu, forsøgte oprindeligt at lykkes på det europæiske og amerikanske marked ved at stole på hjemmelavet talent og teknologi., Men et par fejltrin opfordrede firmaet til at etablere R&D centre tæt knyttet til sin europæiske og amerikanske regionale hovedkvarter og at bemande dem med fagfolk fra disse lande. Og Sanys 2012-erhvervelse af Put .meister, Tysklands førende cementpumpeproducent, gav virksomheden adgang til en engangs konkurrents teknologi.

kort sagt ser vi kinesiske virksomheder gøre en samordnet—og effektiv—indsats for at udfylde store huller i deres innovationskapacitet gennem stadig mere udbredte udenlandske erhvervelser og partnerskaber.,

for at blive en førende kraft for innovation i det 21.århundrede skal kineserne pleje fremtidens innovatører. Det er jobbet for kinesiske universiteter.

Innovation Gennem den Næste Generation

I første halvdel af det 20 århundrede, Kina udviklet stærke statslige institutioner (Peking University, Jiao Tong University, National Central University, og på apogee af forskning, Academia Sinica). Disse blev ledsaget af et kreativt sæt private colleges og universiteter (Yenching University, St., John ‘ s University, og Peking Union Medical College, for blot at nævne nogle få). Alle blev Sovjetiseret i 1950 ‘ erne og ødelagt i den kulturelle Revolutions politiske uro.

nu kinesiske universiteter er tilbage. Tag Tsinghua University. Det blev grundlagt i 1911 med amerikansk returnerede midler fra Bo .er Indemnity som et to-årigt liberal arts college for at forberede studerende til studier i USA., Det blev en omfattende universitet i Nationalistiske gange (John Fairbank, grundlæggeren af den moderne Kinesiske studier i Usa, erfarede hans Kinesiske historie, der i 1930’erne), og en Sovjet-stil polytekniske universitet i 1950’erne. Det er nu at generobre sin plads som en stor omfattende universitet—mere vanskeligt at komme ind, end Harvard eller Yale. I 2016 Tsinghua vil åbne sin første virkelig international college—Schwarzman College, som er opkaldt efter den AMERIKANSKE donor Stephen A. Schwarzman—til 200 ph.d. – studerende årligt fra hele verden., Sch .ar .man-lærde, der bor der, mener Tsinghua, være Rhodos-lærde i det 21.århundrede.

Bare i form af antallet af studerende, uddannede, de seneste ændringer i Kinas postsecondary uddannelse system, der er mere dramatisk, end selv de store efterkrigstidens ekspansion af de højere uddannelser i Usa eller vækst af masse-tilmelding universiteter i Europa i 1970’erne og 1980’erne. Efter et årti, hvor de fleste var lukker, i 1978 Kinesiske universiteter har åbnet deres døre for færre end 1 million studerende. I 1998 var tilmeldingen nået 3,4 millioner, langt mindre end de 14,5 millioner, der deltog i USA på det tidspunkt. I 2012 23.,9 millioner studerende deltog institutioner for videregående uddannelse i Kina—nogle 4 millioner mere end tilmeldingen på amerikanske colleges og universiteter.

Private colleges og universiteter tegner sig nu for mere end en fjerdedel af alle videregående uddannelsesinstitutioner i Kina, og de vokser hurtigere end de offentlige. Store virksomheder bliver også involveret. Alibaba ‘ s Taobao enhed, for eksempel, har etableret Taobao University, i første omgang at uddanne e-virksomhedsejere, ledere og sælgere. Med tiden vil det tilbyde erhvervsuddannelse til mere end en million online studerende.,

Kina vil snart vise sig flere Ph.d. ‘ er hvert år, end noget andet land i verden, som Kinesiske universiteter har til formål at være vugger på højt niveau, kreative forskning og styrker, der er i stand til at omdanne forskning og innovation i højere produktivitet. Den kinesiske regering og mange andre kilder pumper enorme indtægter ind i de førende institutioner. Inden for 10 år vil forskningsbudgetterne for Kinas eliteuniversiteter nærme sig deres amerikanske og europæiske jævnaldrende. Og inden for teknik og videnskab vil kinesiske universiteter være blandt verdens førende.,

vil kinesiske universiteter sætte globale standarder i det 21. århundrede? Det er muligt (selvom ingen i øjeblikket rangerer i den globale top 50) simpelthen på grund af de ressourcer, de sandsynligvis vil have. Men det vigtigere spørgsmål er, om Kina har en god institutionel ramme for innovation.

vores svar på nuværende tidspunkt er nej. Regeringsstrukturerne i Kinas statsejede universiteter overlader stadig for mange beslutninger til for få, for selvbetydelige mennesker., Kinesiske universiteter, ligesom statsejede virksomheder, er plaget af partiudvalg, og universitetspartiets Sekretær overgår normalt præsidenten. Mens nogle få ekstraordinære partisekretærer er centrale for deres universiteters succes, begrænser dette system med parallel styring som regel snarere end at forbedre id flowstrømmen.

friheden til at forfølge ideer, uanset hvor de måtte føre, er en forudsætning for innovation på universiteter. Men ved enhver sammenlignende foranstaltning har fakultetsmedlemmer i kinesiske institutioner ringe eller ingen rolle i regeringsførelse., Det var faktisk ikke et godt tegn, da Kinas daværende vicepræsident (nu præsident), Xi Jinping, besøgte Kinas førende universiteter i juni 2012 for at opfordre til øget partitilsyn med videregående uddannelse.Måske er absolut innovation, som absolut lederskab og magt, overvurderet. I industrien, som i uddannelse, kan Kina i nogen tid nyde, hvad Joseph Schumpeter kaldte latecomerens fordel: evnen til at lære af og forbedre arbejdet hos ens umiddelbare forgængere.,

Kina har bestemt vist innovation gennem kreativ tilpasning i de seneste årtier, og det har nu kapacitet til at gøre meget mere. Men kan Kina føre? Vil den kinesiske stat have visdom til at lyse op og tålmodigheden til at tillade den fulde fremkomst af, hvad Schumpeter kaldte den sande ånd af iværksætteri? På dette har vi vores tvivl.

problemet, tror vi, er ikke det kinesiske folks innovative eller intellektuelle kapacitet, som er grænseløs, men den politiske verden, hvor deres skoler, universiteter og virksomheder skal operere, hvilket er meget afgrænset.