csak a Paranoid túlélni: hogyan lehet kihasználni a válság pontokat, amelyek kihívást jelentenek minden cég és karrier, Andrew S. Grove (New York: valuta/Doubleday, 1996).
1965-ben Gordon Moore, az Intel elnöke előterjesztette a technológia törvényét: a chipen lévő tranzisztorok száma 18 havonta megduplázódik. Moore törvénye kitartott. Valójában a chipek most 500-szor gyorsabbak, mint amikor az IBM 1981-ben hozta ki első PC-jét. Míg a chipfeldolgozási teljesítmény növekedése mérnöki csoda, az Intel piaci értékének növekedése egyenértékű pénzügyi csoda volt., Az IBM PC és az Intel 8086 chip idejében gyártott Intel részvényekbe történő 1000 dolláros befektetés ma több mint 30 000 dollárt érne.
Az Intel múltja nem kis részben a vezérigazgató és a vezető látnok, Andrew Grove teljesítményének köszönhető. Új könyvében Grove az Intel vezetőjeként szerzett tapasztalatait tükrözi. A cím Grove ma már híres menedzsment diktuma: csak a Paranoid marad fenn. Lehet, hogy ez a Liget gazdálkodási törvénye. Az Inforádió a közeli hívásokról és a látványos sikerekről azt írja, hogy sok mindent lehet tanulni Grove paranoiájából.,
túl könnyű elfelejteni, hogy az Intel sikere nem mindig volt ilyen biztos. 1985-ben a vállalat nyeresége csupán egy fillér volt részvényenként; 1986-ban az Intel 173 millió dollárt veszített. Ezt a két évet elbocsátások, üzembezárások, bércsökkentések és fizetés nélküli szabadságok jellemezték. Valójában az Intel egyike azon kevés túlélőknek, akik a számítástechnika korai napjaiban éltek. Emlékezz Unisem, Mostek, vagy fejlett memória rendszerek? Grove ezt teszi: “ha nem ismeri fel a neveket, az azért van, mert ezek a vállalatok már rég eltűntek.”Elég ok arra, hogy Grove egy kis paranoiás legyen.,
túl könnyű elfelejteni, hogy az Intel sikere nem mindig volt ilyen biztos.
Az Intel, Grove, most 60, tapasztalt egy sor válság és felfordulás—és túlélte. Kivette az Intelt a memória chip üzletből és mikroprocesszorokba. Útközben még egy chip technológia (ragasztás a CISC ellen váltás RISC), futó program a commoditization zseton (az Intel Inside kampány), szenvedett egy pr-katasztrófa (a Pentium hiba), de túlélte, egy személyes válság (prosztatarák). Ideje szusszanni? Aligha., Grove számára a siker “csak egy katasztrófa”, és a potenciális katasztrófák mindig a láthatáron jelennek meg.
ma az Intel, mint sok más vállalat, az Internet által létrehozott új lehetőségekkel—valamint fenyegetésekkel—szembesül. És van egy másik, még közvetlenebb kihívás is. Az Intel Pentium chipjei szinte túl erősek a saját érdekükben. Tekintettel a Pentium erejére, miért kellene az embereknek frissíteniük az Intel legújabb chipjére, a Pentium Pro-ra? És ha nem, hogyan fog tovább növekedni az Intel? (Ne aggódj. Grove-nak van egy terve.,)
csak a Paranoid túlélők adnak gyakorlati tanácsokat arra vonatkozóan, hogyan lehet áthidalni ezt a szűk határt a katasztrófa és a lehetőség között, és megragadni a lehetőségeket. Ezért ez a könyv nem csak a high-tech vállalkozások vezetőinek szól. Bár az illusztrációk elsősorban az Inteltől származnak, ez valóban egy általános menedzsment könyv. Grove a döntéshozatali és gondolkodási folyamataira összpontosít—és a tanulságok széles körben érvényesek.
ami a döntéshozatali folyamatot illeti, Grove hatástalanító őszinteséggel elemzi saját múltját., Annak ellenére, hogy minden a teljesítmény, ő nem veszi a sort, hogy ő ütött a dolgok jobb, mert annyira okos. Épp ellenkezőleg. Grove megközelítése az, itt van, hogy majdnem félreértettem, hogy néha rosszul csináltam, mi mentett meg, és mit tanultam. Csak a szerény túlélők? Vagy legalább az önelégülteket megölik.
sok a SIP Twixt the Cup and the Lip
Grove kétlépcsős megközelítést alkalmaz a stratégiai döntések meghozatalához. Az első lépés az, hogy azonosítsa azt, amit stratégiai inflexiós pontoknak vagy Kortyoknak hív., Egy korty akkor merül fel, amikor nagyságrendi változás következik be a vállalat környezetében. Ezek azok az idők, amikor a vezetésnek cselekednie kell. Ezek a lehetőségek arra, hogy felfelé vagy lefelé menjenek a világban. Hogy lehet kiszúrni egy kortyot?
A Grove “hat erők” keretet kínál a SIPs azonosításához. Michael E. Porter öt erőből álló modelljével indul: ügyfelekkel, beszállítókkal, versenytársakkal, potenciális versenytársakkal és helyettesítő szolgáltatókkal. Ezután magában foglalja a saját munkánkat, ami kiegészíti a stratégiai térképet. Végül is, mi a Microsoft az Intel számára?, Nem vevőről, beszállítóról vagy versenytársról van szó, mégis egyértelműen kritikus az összefüggés a két vállalat között. Az Intel és a Microsoft az, amit mi kiegészítőnek nevezünk. A Microsoft Windows 95 operációs rendszerű szoftvere kiegészíti az Intel Pentium chipjeit, és fordítva—vagyis minden termék értékesebbé teszi a másikat. A kiegészítő erők tehát Grove hatodik ereje. A SIP azonosításához a Grove azt javasolja, hogy vizsgálja meg a környezetet, hogy nagyságrendet keressen, vagy “10X,” változások a hat erő bármelyikében, amelyek befolyásolják az üzleti vagyont.,
tehát csinál egy haterős elemzést, és felfedezi, hogy valami a világon alapvetően megváltozott. Kortyolgatsz. Itt az ideje, hogy döntést hozzunk. Ez a második lépés.
Grove döntéshozatali megközelítése rendkívül analitikus, szinte tudományos. Esettanulmányai illusztrálják módszerét, amely szintén egészséges hozzáállásra támaszkodik. Grove rendkívül jó abban, hogy ne hagyja, hogy a büszkeség vagy az ego útba álljon. Felismeri annak szükségességét, hogy úgymond kilépjen az információból, és elemezze a helyzetet olyan személy szemszögéből, akinek nincs érdekeltsége a status quo-ban., Rendszeresen megpróbálja bizonyítani, hogy téved, ha ellenpéldákat keres a jelenlegi gondolkodásához. Mérnökként képezve Grove pozitívan élvezi, hogy belemerül az adatokba, és újra tudós lesz. Például, amikor prosztatarákot diagnosztizáltak, ezt a megközelítést alkalmazta a kezelés hagyományos bölcsességének megtámadására. (Lásd: “A Prosztatarák Átvétele”, Fortune, 1996. Május 13.)
Grove nem ért egyet a menedzsment guru W. Edwards Deming felhívásával, hogy vessen véget a szervezetekben a félelemnek., Valóban, Grove úgy véli, hogy legalább néhány félelem egészséges—különösen azokban a szervezetekben, amelyek korábban sikeresek voltak. A félelem egészséges ellenszere lehet annak az önelégültségnek, amelyet a siker gyakran szül. Egy kis paranoia—a gyanú, hogy a világ változik ellened—az, amit Grove ír elő.
néhány félelem egészséges-különösen azokban a szervezetekben, amelyek korábban sikeresek voltak.
Grove rájön, hogy egy másik fajta félelem gyakran uralja a szervezeteket—ami egészségtelen és kontraproduktív a jó döntéshozatalhoz., Jól ismeri azokat a összeomlásokat, amelyek akkor fordulnak elő, amikor az alkalmazottak tudják, hogy valami nagy történik odakint, de túlságosan el vannak vetve ahhoz, hogy elmondják a menedzsmentnek (“nem hiszem, hogy ezt akarják hallani”). Grove nem akarja, hogy az Intel vezetése azon sok közé kerüljön, akik nem reagáltak a kihívásokra, mert ” a rossz hír soha nem érte el őket.”Támogatja a nyílt párbeszédet az Intelnél, és büszkén számol be egy olyan beszélgetésről, amelyben azt mondták neki: “Hé, Grove, itt nincs mélységed; hadd tanítsak neked néhány dolgot.”(Az akadémián a professzorok azt mondják, hogy mindig a deánjaiknak vannak, de hivatali idejük van.,)
felejtsd el az emlékeket
valószínűleg a legkritikusabb döntést az Intel-nél kellett meghoznia az 1980-as évek közepén a japán memóriacsipgyártók versenyének drámai növekedése miatt.
Az élet a memóriában nehéz volt. Ahogy Grove leírja, a japán félvezető gyártók úgy döntöttek, hogy megnyerik ezt az üzletet a 10% – os szabály szerint: 10% – kal alákínálnák az Intelt, hogy megszerezzék az ügyfelet. Ha az Intel megegyezne, további 10% – kal alákínálnának-és így tovább, amíg meg nem kapják az ügyfelet.,
Ez a politika válságot vagy SIP-t hozott létre az Intel számára. Döntést kellett hozni, és különböző lehetőségeket javasoltak. Az egyik javaslat egy hatalmas új dedikált gyár építése volt, abban a reményben, hogy költségelőnyt teremt az Intel Japán versenytársaival szemben. A másik az volt, hogy egy új és kiváló memória chipet fejlesszenek ki a technológiai borítékból. A másik az volt, hogy megcélozza a niche piacokat.
majdnem egy év frusztráló vita és sok dithering után Grove rájött, hogy egyik lehetőség sem volt a válasz az Intel problémáira., Valójában nem volt megoldás a memória üzletágban. Grove még akkor sem találta könnyű elképzelni, hogy elhagyja azt az üzletet, amelyben az Intel elindult: “az Intel minden elménkben megegyezett az emlékekkel.”Ahhoz, hogy megbirkózzon a válsággal, ki kellett vennie magát és saját poggyászát a képből.
itt van, hogyan csinálta. Az 1985-ös zűrzavar közepette Grove hipotetikus kérdést tett fel kollégájának, Gordon Moore-nak: “ha kirúgnak minket, és a testület új vezérigazgatót hoz be, mit gondolsz, mit fog tenni?,”Moore habozás nélkül válaszolt:” kiszabadít minket az emlékekből.”Melyik Grove válaszolt:” Miért nem sétálunk ki az ajtón, gyere vissza, és csináld magad?”
Ez csak az, amit tettek. Átirányították az Intel erőforrásait az emlékektől távol és a mikroprocesszoros üzletébe—amely akkoriban másodhegedűs szerepet játszott az Intel Memória üzletágában. Igaz, az Intel még 1971-ben találta fel a mikroprocesszort, de az 1980-as évek közepén a második beszerzés több versenytársat hozott létre, a visszaesés pedig többletkapacitáshoz vezetett. A mikroprocesszorok nem voltak nyilvánvalóan vonzó üzlet., A merész döntés, hogy az Intel jövőjét mikroprocesszorokra bízza, mégis megmentette a céget, és a mai nagyság felé vezető úton indította el.
tudatában annak, hogy saját küzdelme van a memória chip válság miatt, Grove azzal érvel, hogy nagyon gyakran friss vérre van szükség ahhoz, hogy legyőzzük a vezetés ragaszkodását a status quo-hoz. Nem arról van szó, hogy a friss vér szükségszerűen okosabb, mint a meglévő menedzsment. Inkább a vállalati fejek cseréjének gyakorlatát az motiválja, hogy be kell hozni valakit, aki nem fektet be a múltban. Grove számára ez a folyamat szinte biológiai elengedhetetlen., Az emberek pontosan azért sikeresek egy bizonyos vállalati környezetben, mert gondolkodásmódjuk megfelel ennek a környezetnek. Ezért nem valószínű, hogy ugyanazok az emberek gyorsan alkalmazkodnak a megváltozott környezethez. A Grove a következő kihívást jelenti: “ha a meglévő vezetés meg akarja tartani munkáját, amikor az üzlet alapjai mélyreható változáson mennek keresztül, akkor el kell fogadniuk egy kívülálló szellemi objektivitását.”
Self-Paranoia
Az American Heritage Dictionary szerint a paranoid meghatározása ” indokolatlan bizalmatlanságot vagy gyanút mutat.,”Grove gyakran bizalmatlan a saját ötleteivel, gyanítja, hogy téved. Ez egy másik erőforrás.
könnyű beleesni abba a csapdába, hogy bizonyítékot keres a nézeteiről. Ez egyike azon számos döntési csapdáknak, amelyeket Max H. Bazerman, a Northwestern Egyetem Kellogg School of Management professzora azonosított a vezetői döntéshozatalban hozott ítélet című könyvében (Wiley & Sons, 1994). Amikor az emberek úgy vélik, hogy valami igaz, hajlamosak több bizonyítékot keresni elméletük alátámasztására. A korábbi sikerek gyakran megerősítik ezt a viselkedést., Szinte definíció szerint, a siker múltja azt jelenti, hogy sok bizonyíték van, amely megerősíti azt, amit hisz.
a megerősítő bizonyítékok összegyűjtése—függetlenül attól, hogy mennyi—soha nem fog bizonyítani hipotézist. Másrészt egy hipotézist megcáfolhatunk egy ellenpélda megtalálásával. Egy hipotézis teszteléséhez aktívan olyan adatokat kell keresnünk, amelyek megcáfolnák. Ezt mindig nehéz megtenni, mert nem szeretjük, ha rossznak bizonyulnak—ez egyszerűen az emberi természet. De az Intelnél Grove elmegy az útjából, hogy bebizonyítsa, téved. Ő fut kísérletek azzal a céllal, hogy kihívást jelent a jelenlegi gondolkodás., Ha gond van a mentális modelljével, meg akarja találni. (Lásd a ” Lásd a mintát?”)
Grove megpróbálja bizonyítani, hogy téved. Ha gond van a mentális modelljével, meg akarja találni.
Az 1980-as évek végén az Intel megosztott volt. Néhányan úgy gondolták, hogy a jövő az erősebb RISC (reduced instruction set computing) chip architektúrában rejlik. Úgy gondolták, hogy a RISC” 10X ” változás lehet., Mások azzal érveltek, hogy a meglévő CISC (complex instruction set computing) chipek még mindig bőven javíthatók. Grove nem hitte el, hogy a RISC helyettesíti a CISC-t PC-kben, elsősorban azért, mert visszafelé összeegyeztethetetlen, ezért úgy gondolta, hogy az Intelnek folytatnia kell a CISC architektúrát. De hajlandó volt kísérletet végezni arra az esetre, ha tévedne. Ennek megfelelően támogatta az Intel RISC chip kifejlesztésére irányuló projektet. Mint kiderült, az Intel óriási sikert aratott a következő generációs 486 CISC chipjével, és azóta is a CISC-nél marad., De az általa kifejlesztett RISC chip ésszerű biztosítási kötvény volt, sőt pénzszerzővé vált.
ma a számítógépes ipar nagy vitája természetesen az internetről szól. Néhány ember-leginkább Larry Ellison, az Oracle-egy 500 dolláros hálózati számítógépről (NC) beszél, amely felváltja a mai drágább Intel-alapú gépeket. Grove szerint nem lesz ilyen változás. Valójában úgy véli, hogy az Internet “új szereplőket fog eredményezni a helyszínen, hogy biztosak legyenek, de ugyanolyan valószínűséggel játszanak kiegészítő szerepet, mint a versenytársak.,”Mégis, csak abban az esetben, ha téved az NCs-vel kapcsolatban, az egyre paranoid Grove újabb kísérletet hajt végre. Maga az Intel teszteli az NC koncepciót. Ahogy Grove fogalmaz, ” nem kezdhetsz hirtelen kísérletezni, amikor rájössz, hogy bajban vagy, hacsak nem kísérleteztél végig.”
hibás logika
hébe-hóba, még a legjobbak is tévedtek. Andrew Grove—és a Pentium chip – nem kivétel. Valójában ez a zavar az első történet Grove könyvében.,
1994 októberében Thomas szépen, a Virginiai Lynchburg Főiskola matematikai professzora az Interneten közzétett egy értesítést, amely leírja a Pentium chip divíziójának hibáját. Tény, hogy az Intel már nyár óta tudott a problémáról, és jó úton halad a javítás felé. A cég nem beszélt az embereknek a hibáról, részben azért, mert mérnökei úgy becsülték, hogy a találkozás esélye eltűnően kicsi. De miután a CNN felvette a történetet, negatív nyilvánosság lavina kezdődött., Az Intel azzal érvelt, hogy a hiba lényegében irreleváns a felhasználók számára, bár felajánlotta, hogy eseti alapon kicseréli a Pentium chipeket. Aztán December elején az IBM azt állította, hogy sokkal nagyobb az esélye annak, hogy probléma merül fel a Pentiummal, mint amit az Intel mondott, és hogy az ügyfelek védelme érdekében megállítja a Pentium alapú számítógépek szállítását.1 ez kényszerítette az Intel kezét. Egy héttel később az Intel megfordította az irányt, és egy kérdés nélküli visszatérési politikát ajánlott fel. A folyamat során 475 millió dolláros leírásra került sor.,
hogyan okozhatott a Pentium egy kisebb hibája PR-katasztrófát és félmilliárdos leírást? Visszatekintve Grove látja, hogy ezúttal nem lépett ki az információból, és kívülről elemezte a helyzetet. Még mindig az Intelre gondolt, mint egy mérnöki cégre, és mint valami esélytelenre, aki elindul. Meg akarta vitatni a Pentium kérdését annak technikai érdemeiről, és el akarta dönteni, hogy kinek a zsetonjait kell technikai alapon helyettesíteni. A probléma az volt, hogy ez a megközelítés nem vette figyelembe, hogy más emberek hogyan tekintettek az Intelre.,
amit Grove elmulasztott, most rájön, hogy nagyon sikeres Intel Inside kampányának eredményeként az Intel hatékonyan átalakította magát egy mérnöki cégből fogyasztói termékvállalattá. Közvetlen kapcsolatot teremtett a fogyasztókkal—még akkor is, ha a fogyasztók nem közvetlenül vásároltak belőle. Az emberek a chip típusa (a 486 vagy a Pentium) alapján azonosították számítógépüket, nem csak azzal, hogy ki készítette a dobozt., Az is tény volt, hogy az Intel a világ legnagyobb félvezető gyártójává nőtte ki magát, elhomályosítva azokat a japán vállalatokat, amelyek majdnem egy évtizeddel korábban megszüntették az üzletet. A közvélemény az infót felső kutyának tekintette, nem pedig esélytelennek. Ez az új valóság nem süllyedt elég gyorsan az Intelnél. Ahogy Grove írja: “mint egy gyerek, aki hirtelen lenéz az apjára, a méretünk megfordult.”
tehát a Pentium válság kezelésében az Intel releváns mércéje az volt, hogy a vezető fogyasztói termékeket gyártó vállalatok hogyan kezeltek hasonló válságokat., Valójában a szabványt Johnson & Johnson állította be a Tylenol mérgezési epizód alatt. Johnson & Johnson a call of duty fölé ment, helyettesítve az összes Tylenol tablettát az országban, még azokban a régiókban is, ahol nem volt nyilvánvaló fenyegetés. Ez a válasz felemelte a sávot. Ettől kezdve a fogyasztási cikkeket gyártó vállalatoknak nem volt más választásuk, mint óriási messzire menni, hogy megvédjék ügyfeleiket bármilyen kártól—valós vagy észlelt. Bármi kevesebb nem elég jó.
ezzel szemben az Intel cselekedetei nem tűntek túl jól., Először is, a vállalat nem jelentette be a probléma létezését, amint tudta, hogy van ilyen. Ha így történt volna, valószínűleg nem lett volna történet. Azáltal, hogy valaki másnak először nyilvánosságra hozta a problémát, az Intel éppen akkor aláásta hitelességét, amikor a leginkább szüksége volt rá. Aztán ott volt az eseti visszatérési politika. Bár az Intel nem tagadta a cserecsipek iránti kérelmeket, a politika azt a felfogást hozta létre, hogy a vállalat, nem pedig az ügyfél dönti el, ki fog és nem kap új chipet., Ezek egyike sem tűnt túl jól azoknak az embereknek, akik a számítógépek agyát készítik, amelyekre mindannyian támaszkodunk.
A Pentium epizód egy akadémiai szemináriumra emlékeztet bennünket, amelyen a beszélő modelljének minden hiányosságát megfogalmazta. Nyilvánvalóan nem aggódott, hogy bizonyos hibák beismerése tagadja a modell értékét. Ez egy bizalmi cselekedet volt. A közönség látta a modell összértékét, és csak szép dolgokat tudott mondani. Végtére is, az összes negatív pontot már megtette—maga a hangszóró! Nem volt ok arra, hogy a közönség megismételje őket., Úgy gondoljuk, van itt egy általános lecke. Amikor kritizálod magad, mások kritizálják. Ha valaki más megismétli a kritikát, rámutathat arra, hogy egyetért—még maga is ugyanezt mondta. A Pentium esetében, amikor az Intel felfedezte a hibát, bejelenthette volna: “azonosítottunk egy problémát; dolgozunk annak kijavításán. Addig is, itt van, amit tudunk.”Valószínű, hogy akkor nem lett volna válság egyáltalán.
A következő fejezet
lehet Grove végre pihenni? Attól tartok, nem. Ma az Intel újabb kortyokkal néz szembe., Ami ma kicsit paranoiássá teszi Grove-t, az a feldolgozási teljesítmény, amelyet az emberek már rendelkeznek az asztali számítógépükön.
az évek során az Intel mérnökei ragyogó munkát végeztek az egyre erősebb chipek fejlesztésében. És ez a probléma. Az Intel jelenlegi chipjei annyira jók, hogy a legtöbb ember nem érez nyomást a frissítésre. Már több feldolgozási teljesítményük van, mint amennyire szükségük van a kedvenc alkalmazások futtatásához.
Grove elismeri, hogy jelenleg az embereknek nincs elég erős ösztönzésük az Intel következő generációs chipjeinek-például az újonnan kiadott Pentium Pro—megvásárlására., Tudja, hogy aktívan kell mérnie az új chipek iránti igényt. Ha nem, akkor a piac telített lesz, és az Intel versenytársai—az AMD, a Cyrix és mások-felzárkóznak. Ezért van az Intel jelenleg egy SIP.
Grove-nak van egy terve. Az Intel Több kiegészítőjével összeáll, hogy olyan termékeket fejlesszen ki, amelyek a feldolgozási teljesítmény határait feszegetik. Így az Intel együttműködik az MCI – vel, hogy nagyobb sávszélességet biztosítson a hálózatok számára. Végül is, nagyobb sávszélesség nélkül az emberek nem férhetnek hozzá a Pentium Pro szám-ropogó erejét igénylő nagy mennyiségű adatokhoz., Ugyanezen okból az Intel másokkal együtt dolgozik “hibrid alkalmazások”, például interaktív játékok fejlesztésén az Interneten. Még az alaptevékenységén kívül is merészkedik annak biztosítása érdekében,hogy az alapvető kiegészítő termékek fejlődjenek. A vállalat több mint 100 millió dollárt fektetett be a ProShare-ba, egy videophone termékbe. Ha az asztali videokonferencia elindul, akkor is megköveteli a Pentium Pro-t.
ahhoz, hogy megtudja, mit tesz az Intel a jövő generációs chipek piacának fejlesztése érdekében, látogasson el a weboldalára., Itt nemcsak az Intel mikroprocesszorairól, hanem az összes kiegészítő termékről is olvashat, amelyet a vállalat támogat. Ezek közé tartoznak az interaktív játékok, az Intercast, valamint egy internetes telefon, amely az internetes videofonok előfutára. Itt bontakozik ki az Intel történetének következő fejezete.
1. Az IBM stratégiája végül visszafelé sült el. Miután az Intel bejelentette ingyenes csereprogramját, a fogyasztók visszatértek a Pentium alapú gépekhez. Eközben az IBM továbbra is elvesztette piaci részesedését 486 meghajtású gépeivel.
Leave a Reply