우리가 생각하는 경향이 소진 개인으로 문제를 풀 수 있”에 의해 학습하는 말,”더 많은 요가,더 나은 호흡법을 연습,복구—자기 목록에 간다. 하지만 증거는 설치에 적용되는 개인,밴드 솔루션은 장엄하고 빠르게 진화하는 작업장 현상이 될 수 있습을 해치지 않는,도와,다., 세계 보건기구(WHO)가 공식적으로 인정한”번 아웃(burnout)”으로,이를 관리하는 책임은 개인과 조직을 향해 멀어졌습니다. 지도자는 메모를 가지고:그것은 번 아웃 전략을 구축하는 당신에 지금이다.
비 분류 분류
용어”났”유래는 1970 년대에,그리고 지난 50 년 동안,의료 커뮤니티가 있다고 주장하는 방법에 대해 정의합니다. 논쟁이 점점 더 논쟁 거리가됨에 따라 가장 최근의 WHO 발표는 명확성보다 더 많은 혼란을 야기했을 수 있습니다., 5 월에 WHO 는 국제 질병 분류(Icd-11)에 burnout 을 포함 시켰으며 즉시 대중은 burnout 이 이제 의학적 상태로 간주 될 것이라고 가정했습니다. 는 다음을 넣어 긴급한 설명이”Burn-out 에 포함되어 있 11 의 개정은 국제분류의 질병(ICD-11)으로 산업 현상,질병…이유는 사람들에게 연락 건강 services 하지만 그로 분류되지 않습니다 질병 또는 건강 상태.,”
지만 사람은 지금에서 작업하기 위한 지침을 조직에 방지 전략을,대부분은 여전히 아무 생각이 무엇을 할지에 대한 소모. 이후 명시적으로 분류되지 않 의료 조건으로,케이스는 더 적은에 대한 책임을 위한 고용주와 더 많은에 미치는 영향에 대해 직원과의 대규모 관련된 비용.,
정서적 및 재정적 부담
경우 스탠포드는 연구자로 보는 방법을 직장 스트레스에 영향을 미치는 건강비용과 사망 미국에서(pdf),그들은 그것을 주도한 지출의 거의$190 억 약 8%의 국가 지출 건강 관리—거 120,000 해 사망. 전 세계,615 백만 우울증으로 고생하고 불안에 따라,최근을 연구하는 비용을 글로벌 인력에 추정된$1 조에서 생산성 손실니다., 열정을 기반 및 간병 역할과 같은 의사와 간호사는 일에 가장 취약 연소,그리고 그 결과를 의미할 수 있 생명 또는 죽음은 자살율 사이에서 극적으로 보호자의 이상이 일반 공중 40%더 높은 남성과 130%더 높습니다.
경우 이러한 통계는 무서운 되지 않습니다,충분히 있다는 사실을 고려하지 않고 회사 시스템을 지원하는 직원들이 높은 매출을,낮은 생산성,그리고 높은 건강 관리 비용에 따르면,American Psychological Association(APA)., 고압 기업에서는 의료 비용이 다른 조직보다 50%더 큽니다. 직장 스트레스를 것으로 추정된 비용은 미국 경제보다 더 많은$500 억 달러,매년,550 백만 일 일로 인해 손실되는 스트레스에는 작업입니다. 또 다른 연구에 의하여 아파구는 불 직원 2.6 배 될 가능성이 적극적으로 다른 작업,63%이상을 취할 가능성이 아픈 일,23%더 가능성이 응급실을 방문한다.이것은 실제 문제입니다., 고 느낄 수 있는 작업에 대한 지도자들이 해결하기 때문에 아마도 개념을 것 같다 너무 애매하거나 압도하고 있다. 전문가들이 여전히 번 아웃을 정의하는 데 어려움을 겪을 때,우리는 어떻게 관리자에게 실제로 그것을 방지하도록 요청할 수 있습니까?
It’s Not Me,It’s you
에 따르면 최초 전문가에 소모,크리스티나 Maslach,사회 심리학과 명예교수의 심리학에서 캘리포니아대학 버클리,우리는 우리를 공격하는 문제에서 잘못된 각., 그녀는 burnout 측정의 황금 표준 인 시조 Maslach Burnout Inventory(MBI)와 Worklife Survey 의 공동 저자 인 3 명 중 한 명입니다. Maslach 는 IDC11 의 새로운 WHO 분류에 대해 걱정합니다. “분류하는 소모로 질병에 의해 시도하는 제공에 대한 정의가 무엇이 잘못 사람들을 대신 것은 잘못된 기업으로,”그녀는 설명합니다. “우리가 그 사람을 바라 볼 때,그것이 의미하는 바는’이봐,우리는 그 사람을 대해야합니다.”당신이 문제이기 때문에 여기서 일할 수 없습니다.”우리는 그 사람을 제거해야합니다.,’그렇다면 그 사람을 고용하는 조직의 책임이 아니라 그 사람의 문제가됩니다.,”
Maslach 의 지점의 설문 조사 7,500 전 직원의 갤럽에 의해 발견한 났습니다:
- 불공정한 처리는 직장에서
- 관리하기 어려운 작업부
- 부족의 역할을 명확성
- 커뮤니케이션의 부족 및 지원서 관리자
- 불합리한 시간압
위 목록 명확하게 보여 줍니다 그의 근본 원인을 소모하지 않는 정말 거짓말을 가진 개인과 그들은 피할 수 있는 경우에만—리더십을 시작 방지 전략을 많은 추가 서버로 전송한다.,
우리 인터뷰에서 Maslach 는 탄광에 카나리아를 그려달라고했습니다. 그들은 동굴로 그들의 방법을 만들 때 멀리 노래하는 건강한 새입니다. 그러나,그들이 오면 전체의 매연과 질병,더 이상 노래,당신이 상상할 수있는 우리에게 이유를 묻는 카나리아는 스스로 만든 아픈? 아니,그 대답은 명백 할 것이기 때문에:탄광은 새들을 아프게 만들고 있습니다.
이 비주얼이 나를 때렸다., 지만 개발하는 감정 정보 기술과 같은 낙천주의,감사,그리고 희망을 줄 수 있는 사람들이 로켓 연료 그들은 성공하는 데 필요한 경우 직원은 다루는 소모,우리가 중단하고 자문하는 이유. 우리가야 하지 않는 것이 좋다면 그들은 단지 실행이 더 모래 또는 결합된 다른 클래스 또는 요가 취 mindfulness 당연히,자신의 소모되었을 것이 피할 수 있습니다. 나는 오랫동안 리더십에 대한 공감과 낙천주의의 지지자였습니다. 나는 더 행복하고,더 높은 수행의 일과 삶의 경험을 위해 감사 기술을 연습하는 것을 믿습니다., 나는 그것이 발생할 때 스트레스를보다 잘 처리 할 수 있도록 탄력성을 구축하는 아이디어를지지합니다. 그러나 이러한 기술은 번 아웃에 대한 치료법이 아니며 백신도 아닙니다.
그래서,무엇입니까?
먼저,지도자로서 스스로에게 물어보십시오,내 직원을 그렇게 건강에 좋지 않게 만드는 것은 무엇입니까? 왜 우리의 작업 환경은 그들이 번성 할 수있는 조건이 부족합니까? 그들이 매일 여기에서 일하는 것을 어떻게 안전하게 할 수 있습니까? 우리는 데이터를 파헤 치고 사람들에게 무엇이 그들에게 더 나은 일을 할 것인지 물어야합니다., 보다 일반적으로 우리는 사람들이 조직에서 동기를 느끼게하는 원인과 좌절감을 유발하는 원인을 더 잘 이해할 필요가 있습니다.
동기 부여-위생 이론
프레드릭버에 대 한 알려진 자신의 듀얼-요소,동기 부여-위생 이론—기본적으로,우리에게 동기를 부여 무엇이 무슨 대 기본적인 요구를 만족해야 합 유지하기 위해서는 직무 만족도를 높입니다. Herzberg 발견되는 만족 및 불만에 있지 않은 연속체와 함께 하나의 증가 기타 감소 하는 대신 서로 독립적입니다. 이는 관리자가 둘 다 똑같이 인식하고 참석해야한다는 것을 의미합니다.,
동기 부여는 위생 요인과 다릅니다. 동기 요인을 포함한다:도전적인 일;에 대한 인식을 하나의 성과에 대한 책임의 일을 할 수있는 기회를 의미심장;참여 의사 결정에,그리고 감각의 중요성을 조직입니다. 다른 한편으로,위생 요인을 포함한다:급여 작업 조건 하는 회사 정책 및 관리 감독,작동 관계;상태 및 보안을 보장합니다.종종 직원들은 조직이 위생 상태가 좋을 때를 인식하지 못하지만 나쁜 위생은 큰 혼란을 야기 할 수 있습니다., 후기 내려 올 수 있습니다 겉으로는 무해한 문제처럼 커피를 마시고 휴게실에서 하루 더 커피 있습니다. 사람들은 그것을 느낍니다. 번 아웃은 우리의 일상적인 직장 생활에서 이러한 전제적인 특징이 없거나 빼앗길 때 발생합니다.
Maslach 는이 느낌을”자갈”이라고 애정 어린 이름을지었습니다.”그녀는 설명합니다 그들에게 작은 증분,자극,그리고 고통스러운 물건을 직장에서 입을 수 있습니다. 제 작업을 통해 저는 이것을 행동으로 보았습니다., 다음 예제를 살펴보십시오:음악학부 의자 대학에서 나는 일을 넣어하기로 결정 자체 연간 예산 개선으로 건물의 소음을 증명 studio. 그들은 그룹의 나머지 부분이 감격 할 것이라고 확신했습니다. 그들은 틀렸다. 실제로 직원들은 단지 300 달러의 비용으로 새로운 음악 스탠드를 원했습니다. 기존의 것들은 불균형하거나 부서졌으며 학생들은 연습 할 때 종종 바닥에서 악보를 발견 할 것입니다. 스튜디오의 리본 커팅 이벤트는 부진했고 참여도는 낮았습니다. 일부 교수진도 나타나지 않았습니다., 리더십은 감사의 부족으로 좌절감을 나타 냈습니다. 어느 그룹도 자신의 불만을 다른 그룹과 공유하지 않았으며 다음 해 동안 그 분노의 씨앗이 자랐습니다. 임기가없는 높은 수행자는 새로운 기회를 모색했으며 교수진은 재능을 잃었습니다. 직원들이 예산이 어떻게 할당되었는지에 대한 말을 받았다면 팀은 여전히 300 달러에 그대로있을 수 있습니다.
Maslach 는 그의 사무실 건물 옥상에 배구장을 놓기로 결정한 CEO 의 저와 이야기를 나누었습니다. 직원들은 그것을 올려다 보면서 얼마나 작은 사람들이 그것을 사용하고 있는지 볼 것입니다., 그 돈이 다른 많은 것들로 갈 수 있기 때문에 그들을 냉소적으로 만들 것입니다. “그들은 내가 그 예산 중 일부만 가지고 있다면 고칠 수 있다고 생각할 것입니다.”
리더를 저장할 수 있는 자신의 거대한 양의 직원 스트레스와 이후 났는 경우에,그들은 단지 더 잘 묻는 사람들이 그들이 필요한 것이 무엇인가.번 아웃 방지 전략에 투자 할 때 예산이 낮고 위험이 적다는 것을 의미하는 작고 마이크로 조종사로 노력을 좁히는 것이 가장 좋습니다., 로 시작하는 것이 좋 하나 또는 두 개의 부서 또는 팀과 묻는 하나의 간단한 질문은 우리가 이 많은 예산 및 지출이 많은 품목에서 우리 부서,어떤 것이 첫 번째 우선 순위가 있습니까? 팀이 익명으로 투표 한 다음 모든 사람과 데이터를 공유하도록하십시오. 우선 순위가 무엇이고 왜 그런지 토론하고 목록 아래로 작업을 시작하십시오. 직원되지 않을 수 있는 완벽한금,하지만 그들이 할 수 있는 가장 확실히 우리에게 무엇이 작동하지 않을—종종 가장 귀중한 데이터이다.더 큰 조종사는 몇 가지 중요하지만 몇 가지 간단한 전술로 시작할 수 있습니다., 예를 들어,연례 행사 중 일부에 대한 국민 투표를 실시하십시오. 직원들에게 휴가 파티 나 연례 피크닉을 좋아하는지 물어 보시겠습니까? 그들은 무엇을 지킬 것입니까? 그들은 무엇을 바꿀 것입니까? 아니면 그 돈으로 오히려 할 수있는 다른 것이 있습니까? 디지털 도구와 간단한 설문 조사에 사용이 편리하고 배포하는—특히 물으신다면 간단한 질문입니다. 이 전술을 성공적으로 만드는 데 중요한 부분은 데이터를 사용하는 방법에 있습니다. 이 같은 연습에 참여하기 전에—또는 그 문제에 대한 직원 설문 조사-뭔가 정보를 수행해야합니다., 질문을하고 답장을 귀찮게하지 않으면 사람들은 조심하기 시작하고 진실하게 또는 전혀 대답하지 않습니다.
질문을 디지털로 보내는 것이 옳지 않다고 생각되면 걸어 다니면서 시작하십시오. 최고의 데이터 수집 중 일부는 주위를 배회하여 리더십 관리의 MBWA 스타일에서 비롯됩니다. Maslach 는 사람들이 왜 새 프린터를 계속 요구하는지 깨닫기 위해서만 바닥을 걷는 병원 경영자를 목격했다고 말합니다. 그들은 기존의 것이 항상 분해되고 결코 서비스되지 않기 때문에 종이가 거의 없다는 것을 알 수 있습니다., 그래서하기를 원할 때 인쇄를 위해 뭔가 있는 환자,이들은 강제로 실행하려가고 누군가가 도움 또는 프린터를 찾는다. 그런 다음 리더십이 직접 목격 한 후 필요를 무시하는 것은 어렵습니다.
조직은 지금 당장 이런 유형의 것을 고칠 기회가 있습니다. 번 아웃은 예방 가능합니다. 그것은 필요한 좋은 조직 위생,더 나은 데이터,요구에 더 신속하고 관련 질문을 더 똑똑(마이크로 더 많은)예산 편성,그리고 보는 웰빙 제품의 일부로 포함되어 있습니다 당신의 잘되는 전략이다., 요가,탄력 훈련 및 마음 챙김 수업을 유지하십시오-그들은 모두 정신 건강을 최적화하고 스트레스를 관리하는 훌륭한 도구입니다. 그러나 직원 번 아웃에 관해서,기억하십시오-그것은 당신 지도자가 아니라 그들입니다.피>
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