私たちは、バーンアウトを個々の問題と考える傾向があり、”ノーと言うことを学ぶ”、より多くのヨガ、より良い呼吸法、回復力の練習によって解決できます。 しかし、壮大で急速に進化する職場現象に個人的なバンドエイドソリューションを適用することは、戦いを助けるのではなく、害を与える可能性があ, “バーンアウト”は現在、世界保健機関（WHO）によって正式に認められており、それを管理する責任は個人から組織に向かってシフトしています。 リーダーはノートを取る:それは燃え尽き症候群の作戦を造るあなたに今ある。
非分類分類
“燃え尽き症候群”という用語は1970年代に始まり、過去50年間、医学界はそれをどのように定義するかについて主張してきた。 議論がますます論争の的になるにつれて、最新のWHOの発表は明快さよりも混乱を引き起こしたかもしれません。, 月には、WHOは、疾患のその国際分類（ICD-11）にバーンアウトを含め、すぐに国民はバーンアウトは今、病状とみなされるだろうと仮定しました。 WHOはその後、”バーンアウトは、職業現象として国際疾病分類（ICD-11）の第11回改正に含まれており、病状ではない…人々が保健サービスに連絡するが、病気や健康状態として分類されていない理由。,”
WHOは現在、予防戦略を持つ組織を支援するためのガイドラインに取り組んでいるが、ほとんどはまだバーンアウトについて何をすべきか分かりません。 それは明示的に病状として分類されていなかったので、このケースは雇用者に対する責任については少なく、従業員の幸福と膨大な関連費用への影,スタンフォード大学の研究者は、職場のストレスが米国における医療費と死亡率にどのように影響するかを調べたところ、彼らはそれがほぼ190億ドル—全国の医療支出のおよそ8％—と毎年120,000人近くの死亡の支出につながったことがわかった。 世界的には、615万人がうつ病や不安に苦しんでおり、最近のWHOの研究によると、世界的な労働力に毎年失われた生産性の推定$1兆の費用がかかります。, 介護者の自殺率は一般市民の自殺率よりも劇的に高く、男性では40％、女性では130％高くなっています。
これらの統計が十分に怖いではない場合は、従業員の幸福をサポートするシステムのない企業は、米国心理学会（APA）によると、より高い離職率、より低い生産性、およびより高い医療費を持っているという事実を考慮してください。, 高圧企業では、医療費は他の組織よりも50％大きい。 職場のストレスは、米国経済に500億ドル以上の費用がかかると推定されており、毎年550万労働日は仕事に対するストレスのために失われています。 APAによる別の調査では、燃え尽きた従業員は、別の仕事を積極的に求めている可能性が2.6倍、病気の日を取る可能性が63％、緊急治療室を訪問する可
明らかに、これは本当の問題です。, というのは至難の業界に取り組むかのようでもあいまいに圧倒されます。 きの専門家が争いを定義するバーンアウト、どのようにお願いいたしま当社の経営者が実際に防止です。
それは私ではない、それはあなたです
バーンアウトの第一の専門家、クリスティーナMaslach、社会心理学者とカリフォルニア大学バークレー校の心理学名誉教授によると、私たちは間違った角度から問題を攻撃しています。, 彼女はバーンアウトを測定するゴールドスタンダードを担当する三人の一人である—名を冠したMaslachバーンアウトインベントリ（MBI）—とWorklife調査の分野の共著者。 MaslachはIDC11の新しいWHO分類について心配しています。 “バーンアウトを病気として分類することは、WHOが企業に何が間違っているのかではなく、人々に何が間違っているのかを定義する試みでした”と彼女は “その人を見ると、それが意味するのは、”こんにちは、私たちはその人を扱わなければなりません。”あなたは問題だからここで働くことはできません。”その人を取り除かなければならない。, そして、それはその人の問題になり、それらを採用する組織の責任ではありません。,”
Maslachのポイントには、Gallupによる7,500人のフルタイム従業員の調査によると、燃え尽き症候群のトップ五つの理由は次のとおりです。
- 職場での不公平な扱い
- 手に負えないワークロード
- 役割の明確さの欠如
- マネージャーからのコミュニケーションとサポートの欠如
- 不合理な時間圧力
ol上記のリストは、バーンアウトの根本原因が実際に個人にあるわけではなく、リーダーシップだけが予防戦略をはるかに上流に開始した場合、回避できることを明確に示しています。,
私たちのインタビューで、Maslachは私に炭鉱のカナリアを描くように頼んだ。 彼らは洞窟に彼らの方法を作るように離れて歌って、健康な鳥です。 しかし、彼らがすすと病気でいっぱいになって、もはや歌わなくなったとき、なぜカナリア諸島が病気になったのか尋ねることを想像できますか？ いいえ、答えは明らかであるので：炭鉱は鳥を病気にしています。
このビジュアルは私を襲った。, 楽観主義、感謝、希望などの感情的知性スキルを開発することは、成功するために必要なロケット燃料を人々に与えることができますが、従業員が燃え尽き 私たちは、彼らがちょうどより多くのグリットを練習したり、別のヨガのクラスに参加したり、マインドフルネスのコースを取った場合、彼らの燃え尽き 私は長い間、リーダーシップにおける共感と楽観主義の支持者でした。 私はより幸せで、より高い実行仕事および生命経験のための感謝の技術の練習を信じる。, 私はそれが起こるとき圧力をよりよく扱うために建物の弾性の考えを支持する。 しかし、これらのスキルは燃え尽き症候群の治療法ではなく、ワクチンでもありません。
だから、何ですか？
まず、リーダーとして自分自身に尋ねる、私のスタッフをそんなに不健康にしているのは何ですか？ なぜ私たちの職場環境は、彼らが繁栄するための条件を欠いていますか？ 彼らが毎日ここで働くのを安全にするにはどうすればいいですか？ まで掘のデータは、当社の人のうち仕事ります。, より一般的には、よりよく理解などが原因となる”いちばん、人を考える意欲のある当社の組織は、どの原因としています。
モチベーション-衛生理論
フレデリック-ヘルツバーグは、彼の二重要因、モチベーション—衛生理論で知られています-本質的に、仕事の満足度を維持するため Herzbergは、満足度と不満は、一方が他方が減少するにつれて増加する連続体にはなく、代わりに互いに独立していることを見出した。 これは、管理者が認識し、均等に両方に出席する必要があることを意味します。,
モチベーターは衛生要因とは異なります。 刺激の要因は下記のものを含んでいる:挑戦的な仕事;達成のための認識;責任;意味を持った何かをする機会;意志決定の介入;および構成にとっての重 一方では、衛生学の要因は下記のものを含んでいる:サラリー;仕事の状態;会社の方針および管理;監督;職場関係;状態および保証。
多くの場合、従業員は組織の衛生状態が良好であることを認識しませんが、衛生状態が悪いと大きな気晴らしを引き起こす可能性があります。, 後者は一見無害な問題に降りてくることができます,休憩室でコーヒーを持っているような一日と次のこれ以上のコーヒー. 人々はそれを感じる。 バーンアウトは、私たちの日々の仕事の生活の中でこれらの前提の機能が欠落しているか、奪われたときに起こります。
Maslachはこの気持ちを”小石”と愛情を込めて命名しました。”彼女はあなたを身に着けることができる仕事で小さく、増分刺激し、痛みを伴うものとしてそれらを説明します。 私の仕事を通して、私はこれを実際に見てきました。, この例を考えてみましょう：私が働いていた大学の音楽教員の椅子は、防音スタジオの建設に向けて年間改善予算を全体にすることに決めました。 彼らはグループの残りの部分が興奮することを確信していました。 彼らは間違っていた。 実際には、スタッフはちょうど$300の費用で新しい音楽スタンドを望んでいました。 既存のものは不均衡または壊れており、練習するときに学生はしばしば床に楽譜を見つけるでしょう。 スタジオのためのリボンカットイベントは精彩を欠いており、婚約は低かった。 いくつかの教員は現れなかった。, リーダーシップは感謝の欠如と不満を表明しました。 どちらのグループも他のグループと彼らの不満を共有し、翌年の間に、怒りの種が成長しました。 在任していないハイパフォーマーは新しい機会を求め、教員は才能を失った。 場合において与えられんの予算を割り当てられたことになり、チームがまだそのままで300円になります。
Maslachは、彼のオフィスビルの屋根にバレーボールコートを置くことに決めたCEOの話を私と共有しました。 従業員はそれを調べ、少し人々がそれをいかに使用していたか見る。, ことができるとされていることそろいのお金がいく上がっていません。 “彼らは私がその予算の一部を持っていれば、私は修正することができると思うだろう。”
リーダーは必要とするものを人々に尋ねることでちょうどよりよければ彼ら自身に従業員の圧力およびそれに続く焼損の膨大な量を救うことができ
より良い質問をする
バーンアウト防止戦略に投資するときは、予算が低く、リスクが少ないことを意味する小さなマイクロパイロットに努力を絞り込む, 私は一つまたは二つの部門やチームから始めて、一つの簡単な質問をすることをお勧めします：私たちはこのくらいの予算を持っていて、私たちの部門 チームに匿名で投票してもらい、全員とデータを共有します。 優先順位付けされたものがそしてなぜ論議し、リストの下で働き始めなさ 従業員は完璧なシルバーブレットソリューションを持っていないかもしれませんが、彼らは最も確かに働いていないものを教えてくれるかもしれませ
大きなパイロットは、いくつかの重要なが、いくつかの簡単な戦術から始めることがで, 例えば、毎年恒例のイベントのいくつかについての国民投票を取ります。 い従業員が思い思いの休日やパーティの年次決算のピクニック? 彼らは何を保つだろうか？ 彼らは何を変えるだろうか？ それとも、彼らはむしろそのお金で何か他のものがありますか？ デジタルツールと簡単なアンケートは、簡単な質問をする場合は特に使いやすく、展開しやすいです。 この戦術を成功させるために重要な部分は、データがどのように使用されるかにあります。 このような練習に従事する前に—またはそのことについては、任意の従業員の調査—何かが情報で行われなければなりません。, 質問をし、応答と迷惑を掛けなければ、人々は警戒し始め、正直に答えることを止めるか、または全然始める。
質問をデジタルで送信することが正しく感じられない場合は、歩き回ることから始めましょう。 最高のデータ収集のいくつかは、さまよってリーダーシップ管理のMBWAスタイルから来ています。 Maslachは、病院のCeoが床を歩いているのを目撃していると言いますなぜ人々が新しいプリンターを求め続けるのかを理解するためだけです。 いることで、既存の一つは、常に壊れないサービスがとても少なくなっています。, だから、誰かが患者のために何かを印刷したいとき、彼らはホールを実行し、誰かが助けたり、動作するプリンタを見つけるために取得することを余儀な リーダーシップがそれらを直接目の当たりにした後必ignoreを無視することは堅い。
組織は今、このタイプのものを修正する機会があります。 バーンアウトは予防可能です。 それはよい組織の衛生学、よりよいデータ、より時機を得た、関連した質問をすること、よりスマートな(より多くのマイクロ)予算編成、および健康提供があなたの福利の作戦の一部として含まれていること, ヨガ、回復力の訓練、およびマインドフルネスのクラスを保ちなさい—精神健康を最大限に活用し、圧力を管理するためのすべての大変な用具である。 しかし、従業員の焼損に関しては、覚えておいてください—それは指導者ではなく、指導者です。
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