Máme tendenci si myslet, vyhoření jako individuální problém, řešitelný tím, „jak se naučit říkat ne,“ jógu, lepší dýchací techniky, nácvik odolnosti — self-help seznam pokračuje. Ale přibývá důkazů, že osobní použití, náplast řešení epické a rychle se rozvíjející pracoviště jev může škodit, ne pomáhat, bitva., S „vyhoření“ nyní oficiálně uznána Světovou zdravotnickou Organizací (WHO), odpovědnost za řízení se přesunulo od jednotlivce k organizaci. Vedoucí berou na vědomí: nyní je na vás, abyste vytvořili strategii vyhoření.
Non-Klasifikace Klasifikace
termín „vyhoření“ vznikl v roce 1970, a za posledních 50 let, lékařská komunita se přeli o to, jak definovat to. Vzhledem k tomu, že debata stále více diskutuje, poslední oznámení WHO mohlo způsobit větší zmatek než jasnost., V květnu WHO zahrnovala vyhoření do své mezinárodní klasifikace nemocí (ICD-11) a okamžitě veřejnost předpokládala, že vyhoření bude nyní považováno za zdravotní stav. KDO pak dal naléhavé objasnění uvádí, že „Burn-out je zahrnuta v 11. Revize Mezinárodní Klasifikace Nemocí (ICD-11) jako profesní jev, není zdravotní stav… důvody, pro které lidé kontaktovat zdravotní služby, ale které nejsou klasifikovány jako onemocnění nebo zdravotní podmínky.,“
ačkoli WHO nyní pracuje na pokynech, které pomáhají organizacím s preventivními strategiemi, většina stále netuší, co dělat s vyhořením. Protože to bylo výslovně klasifikován jako zdravotní stav, případ je méně o odpovědnosti pro zaměstnavatele a více o vliv na pohodu zaměstnanců a masivní související náklady.,
Emocionální a Finanční Mýtné,
Když vědci Stanford se podíval na to, jak stres ovlivňuje zdraví nákladů a úmrtnosti ve Spojených Státech (pdf), zjistili, že to vedlo k utrácení téměř 190 miliard dolarů — to je zhruba 8% z národních zdravotnických výdajů — a téměř 120.000 úmrtí každý rok. Celosvětově trpí depresí a úzkostí 615 milionů lidí a podle nedávné studie WHO, která každoročně stojí globální pracovní sílu odhadem 1 bilion dolarů ztracené produktivity., Vášeň-řízený a pečující role, jako jsou lékaři a zdravotní sestry jsou některé z nejvíce náchylné k vyhoření, a následky mohou znamenat život nebo smrt; sebevražd mezi pečovatelé jsou výrazně vyšší než u široké veřejnosti — 40% vyšší pro muže a 130% vyšší u žen.
Pokud tyto údaje nejsou dost děsivé, vzít v úvahu skutečnost, že společnosti, bez systémů pro podporu blahobytu jejich zaměstnanci mají vyšší obrat, nižší produktivita a vyšší náklady na zdravotní péči, podle Americké Psychologické Asociace (APA)., Ve vysokotlakých firmách jsou náklady na zdravotní péči o 50% vyšší než u jiných organizací. Odhaduje se, že stres na pracovišti stojí americkou ekonomiku více než 500 miliard dolarů a každý rok je kvůli stresu na práci ztraceno 550 milionů pracovních dnů. Další studie APA tvrdí, že vypálené zaměstnanci jsou 2,6 krát jako pravděpodobné, že bude aktivně hledat jinou práci, 63% více pravděpodobné, že si nemocný den, a 23% více pravděpodobné, že navštívit pohotovost.
je zřejmé, že se jedná o skutečný problém., A to může cítit jako herkulovský úkol pro vůdce řešit snad proto, že koncept se zdá být příliš nejednoznačné nebo ohromující. Když se odborníci stále snaží definovat vyhoření, jak můžeme požádat naše manažery, aby tomu skutečně zabránili?
Nejsem To Já, Jsi To ty,
Podle přední odborník na syndrom vyhoření, Christina Maslach, sociální psycholog a profesor emerita psychologie na University of California, Berkeley, jsme útočit na problém ze špatného úhlu., Je jednou ze tří osob odpovědných za zlatý standard měření vyhoření-stejnojmenný Maslach Burnout Inventory (MBI) — a spoluautorem průzkumu oblasti Worklife. Maslach se obává nové klasifikace WHO v IDC11. „Kategorizace vyhoření jako nemoci byla pokusem WHO poskytnout definici toho, co je s lidmi špatné, místo toho, co je s firmami špatné,“ vysvětluje. „Když se podíváme na osobu, znamená to,“ Hej, musíme s ní zacházet.“ Nemůžeš tady pracovat, protože jsi ten problém. Musíme se toho člověka zbavit.,“Pak se stává problémem této osoby, nikoli odpovědností organizace, která je zaměstnává.,“
Maslach bod, průzkum 7500 zaměstnanců na plný úvazek o Gallup zjistil, pět nejlepších důvodů pro syndrom vyhoření jsou:
- Nespravedlivé zacházení v práci
- Nezvladatelné pracovní zátěži
- Nedostatek úlohu přehlednost
- Nedostatek komunikace a podpora z jejich manažer
- Nepřiměřeným časovým tlakem
Seznam výše jasně ukazuje, že příčiny vyhoření není opravdu lež s individuální a že mohou být odvrácena — li pouze vedení začal jejich strategie prevence mnohem dále proti proudu.,
v našem rozhovoru mě Maslach požádal, abych si představil kanára v uhelném dole. Jsou to zdraví ptáci, zpívající pryč, když se dostanou do jeskyně. Ale když vyjdou plné sazí a nemocí, už nezpívají, dokážete si představit, že bychom se ptali, proč se kanárci onemocněli? Ne, protože odpověď by byla zřejmá: uhelný důl způsobuje, že ptáci jsou nemocní.
tento vizuální mě zasáhl., I když rozvíjení emoční inteligence dovednosti — jako je optimismus, vděčnost, a doufám, že — může dát lidem raketové palivo, které potřebují být úspěšný, pokud se zaměstnanec se zabývá vyhoření, musíme zastavit a zeptat se sami sebe, proč. Nikdy bychom neměli naznačují, že pokud by jen praktikována více kamínek nebo přidal další hodinu jógy nebo vzít všímavosti samozřejmě, jejich vyhoření by bylo možné se vyhnout. Dlouho jsem zastáncem empatie a optimismu ve vedení. Věřím v praktikování vděčnosti za šťastnější, výkonnější práci a životní zkušenosti., Podporuji myšlenku budování odolnosti k lepšímu zvládnutí stresu, když k němu dojde. Ale tyto dovednosti nejsou lékem na vyhoření, ani nejsou vakcínou.
takže, co je?
nejprve se zeptejte sami sebe jako vůdce, co dělá můj personál tak nezdravým? Proč naše pracovní prostředí postrádá podmínky pro to, aby vzkvétaly? Jak mohu zajistit, aby tu každý den pracovali? Musíme kopat do dat a zeptat se našich lidí, co by pro ně zlepšilo práci., Obecněji musíme lépe pochopit, co způsobuje, že se lidé v našich organizacích cítí motivováni a co jim způsobuje frustraci.
Motivace-Hygienická Teorie,
Frederick Herzberg je známý pro jeho dual-faktor, motivace-hygienická teorie — v podstatě to, co nás motivuje a co základní potřeby musí být splněny v zájmu zachování spokojenosti s prací. Herzberg zjistil, že spokojenost a nespokojenost nejsou na kontinuu s tím, že jeden roste, protože druhý se zmenšuje, ale místo toho je na sobě nezávislý. To znamená, že manažeři musí uznat a věnovat se oběma stejně.,
motivátory jsou jiné než hygienické faktory. Motivační faktory zahrnují: náročnou práci; uznání za své úspěchy; odpovědnost; příležitost udělat něco smysluplného; zapojení do rozhodování; a pocit důležitosti pro organizaci. Na druhé straně hygienické faktory zahrnují: plat; pracovní podmínky; firemní politika a správa; dohled; pracovní vztahy; stav a bezpečnost.
zaměstnanci často neuznávají, kdy má organizace dobrou hygienu, ale špatná hygiena může způsobit velké rozptýlení., Ten může přijít na zdánlivě neškodné problémy, jako mít kávu v přestávkách jeden den a další kávu. Lidé to cítí. Vyhoření se stane, když tyto předpokládané funkce v našem každodenním pracovním životě chybí nebo jsou odebrány.
Maslach láskyplně pojmenoval tento pocit “ oblázky.“Popisuje je jako malé, přírůstkové, dráždivé a bolestivé věci v práci, které vás mohou opotřebovat. Díky své práci jsem to viděl v akci., Vezměme si tento příklad: Hudební fakulty židle na univerzitě, kde jsem pracoval rozhodl dát celý svůj roční rozpočet zlepšení na budování zvukotěsné studio. Byli si jistí, že zbytek skupiny bude nadšený. Mýlili se. Ve skutečnosti, zaměstnanci jen chtěli nové hudební stojany za cenu $ 300. Stávající byly nevyvážené nebo rozbité a studenti při cvičení často našli svůj noty na podlaze. Akce pro studio byla nevýrazná a angažovanost byla nízká. Nějaká fakulta se ani neukázala., Vedení vyjádřilo frustraci z nedostatku vděčnosti. Ani jedna skupina nesdílela svou nespokojenost s druhou, a v průběhu následujícího roku, toto semeno hněvu rostlo. Nezadaní high-umělci hledali nové příležitosti a Fakulta ztratila talent. Pokud by zaměstnanci dostali slovo v tom, jak byl rozpočet přidělen, tým by mohl být stále neporušený za pouhých $300.
Maslach se mnou sdílel příběh generálního ředitele, který se rozhodl postavit volejbalové hřiště na střechu své kancelářské budovy. Zaměstnanci by se na to podívali a viděli, jak málo lidí to používá., Bylo by to cynické, protože ty peníze by mohly jít na tolik dalších věcí. „Mysleli by si, že kdybych měl jen nějaký ten rozpočet, mohl bych to opravit .“
vůdci by si mohli ušetřit obrovské množství stresu zaměstnanců a následného vyhoření, pokud by byli jen lepší v dotazu lidí, co potřebují.
Klást Lepší Otázky,
Při investování do prevence vyhoření, strategie, to je nejlepší, aby zúžit úsilí do malé, mikro-piloty, což znamená nižší rozpočet a menší riziko., Navrhuji začít s jedním nebo dvěma útvary nebo týmy, a se zeptáte na jednoduchou otázku: Pokud bychom měli tuto moc rozpočet a utratit X mnoho položek v našem oddělení, co bude hlavní prioritou? Nechte tým hlasovat anonymně a sdílejte data se všemi. Diskutujte o tom, co bylo upřednostněno a proč, a začněte pracovat v seznamu. Zaměstnanci nemusí mít perfektní řešení silver-bullet, ale mohou nám s největší pravděpodobností říci, co nefunguje — a to jsou často neocenitelná data.
větší pilot může začít s nějakou kritickou, ale nějakou jednoduchou taktikou., Vezměte si například referendum o některých výročních událostech. Zeptejte se svých zaměstnanců, zda se jim líbí sváteční večírek nebo každoroční piknik? Co by si nechali? Co by změnili? Nebo je tu něco jiného, co by raději dělat s těmito penězi? Digitální nástroje a jednoduché průzkumy se snadno používají a nasazují-zejména pokud položíte jednoduchou otázku. Část kritická k tomu, aby byla tato taktika úspěšná, spočívá v tom, jak jsou data používána. Před zapojením do takové praxe — nebo jakéhokoli průzkumu zaměstnanců v této věci — je třeba s informacemi něco udělat., Pokud se ptáte a neobtěžujete se odpovědí, lidé se začnou bát a přestanou odpovídat pravdivě nebo vůbec.
Pokud se odesílání otázek digitálně necítí dobře, začněte procházkou. Některé z nejlepších dat shromažďování pochází z MBWA stylu vedení-řízení putování kolem. Maslach říká, že je svědkem nemocnice Ředitelé chůze po podlaze, jen aby si uvědomil, proč se lidé pořád ptají, řekněme, novou tiskárnu. Vidí, že vzhledem k tomu, že stávající se vždy rozpadá a nikdy neopravuje, má zřídka papír., Takže když někdo chce vytisknout něco pro pacienta, jsou nuceni běžet chodbou a přimět někoho, aby pomohl nebo našel tiskárnu, která funguje. Je těžké, aby vedení ignorovalo potřeby poté, co je vidělo z první ruky.
organizace mají šanci právě teď tento typ věci opravit. Vyhoření lze předejít. To vyžaduje dobré organizační hygieny, lepší údaje, žádat více včasné a relevantní otázky, chytřejší (více mikro) rozpočtu, a zajistit, že wellness pobyty jsou zahrnuty jako součást svého blahobytu strategie., Udržujte jógu, trénink odolnosti a třídy všímavosti-to vše jsou úžasné nástroje pro optimalizaci duševního zdraví a zvládání stresu. Ale pokud jde o vyhoření zaměstnanců, nezapomeňte-je to na vás vůdcích, ne na nich.
Leave a Reply