we hebben de neiging om burn — out te zien als een individueel probleem, oplosbaar door” leren nee te zeggen, ” meer yoga, betere ademhalingstechnieken, het beoefenen van veerkracht-de zelfhulplijst gaat verder. Maar het bewijs groeit dat het toepassen van persoonlijke, pleisteroplossingen op een episch en snel evoluerend werkplekfenomeen de strijd kan schaden, niet helpen., Met “burn-out” nu officieel erkend door de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO), is de verantwoordelijkheid voor het beheer ervan verschoven van het individu naar de organisatie. Leiders nemen er nota van: het is nu aan jou om een burn-out strategie op te bouwen.
The Non-Classification Classification
De term “burn-out” is ontstaan in de jaren zeventig, en de afgelopen 50 jaar heeft de medische gemeenschap gediscussieerd over hoe het te definiëren. Naarmate het debat steeds controversiëler wordt, kan de meest recente who-aankondiging meer verwarring dan duidelijkheid hebben veroorzaakt., In mei nam de WHO burn-out op in haar International Classification of Diseases (ICD-11) en onmiddellijk nam het publiek aan dat burn-out nu als een medische aandoening zou worden beschouwd. “Burn-out is opgenomen in de 11e herziening van de International Classification of Diseases (ICD-11) als een beroepsverschijnsel, niet een medische aandoening… redenen waarom mensen contact opnemen met de gezondheidsdiensten, maar die niet worden geclassificeerd als ziekten of gezondheidsproblemen.,”
hoewel de WHO nu werkt aan richtlijnen om organisaties te helpen met preventiestrategieën, hebben de meesten nog steeds geen idee wat ze moeten doen met burn-out. Aangezien het expliciet niet werd geclassificeerd als een medische aandoening, gaat het minder over de aansprakelijkheid voor werkgevers en meer over de impact op het welzijn van werknemers en de enorme bijbehorende kosten.,
De emotionele en financiële tol
toen Stanford — onderzoekers onderzochten hoe stress op het werk de gezondheidskosten en sterfte in de Verenigde Staten beïnvloedt (pdf), stelden ze vast dat dit leidde tot de uitgaven van bijna $190 miljard — ongeveer 8% van de nationale uitgaven voor gezondheidszorg-en bijna 120.000 sterfgevallen per jaar. Wereldwijd lijden 615 miljoen mensen aan depressie en angst en volgens een recente studie van de WHO kost de wereldwijde beroepsbevolking jaarlijks naar schatting 1 biljoen dollar aan verloren productiviteit., Passiegedreven en verzorgende rollen zoals artsen en verpleegkundigen zijn enkele van de meest gevoelig voor burn — out, en de gevolgen kunnen betekenen leven of dood; zelfmoordcijfers onder verzorgers zijn dramatisch hoger dan die van het grote publiek-40% hoger voor mannen en 130% hoger voor vrouwen.
als deze statistieken niet eng genoeg zijn, overweeg dan het feit dat bedrijven zonder systemen om het welzijn van hun werknemers te ondersteunen een hogere omzet, lagere productiviteit en hogere gezondheidszorgkosten hebben, volgens de American Psychological Association (APA)., In hogedrukbedrijven zijn de kosten van de gezondheidszorg 50% hoger dan bij andere organisaties. Stress op de werkplek kost de Amerikaanse economie naar schatting meer dan $500 miljard dollar, en elk jaar gaan 550 miljoen werkdagen verloren als gevolg van stress op het werk. Een andere studie van de APA beweert dat uitgebrande werknemers 2,6 keer meer kans hebben om actief op zoek te gaan naar een andere baan, 63% meer kans om een ziektedag te nemen, en 23% meer kans om de eerste hulp te bezoeken.
Dit is duidelijk een reëel probleem., En het kan voelen als een enorme taak voor leiders om aan te pakken misschien omdat het concept lijkt te dubbelzinnig of overweldigend. Als experts nog steeds moeite hebben om burn-out te definiëren, hoe kunnen we dan onze managers vragen om het daadwerkelijk te voorkomen?volgens de belangrijkste expert op het gebied van burn-out, Christina Maslach, sociaal psycholoog en professor emerita van de psychologie aan de Universiteit van Californië, Berkeley, pakken we het probleem vanuit de verkeerde hoek aan., Ze is een van de drie mensen die verantwoordelijk is voor de gouden standaard van het meten van burn — out — de gelijknamige Maslach burn-out inventaris (MBI) – en de coauteur van de Areas of Worklife Survey. Maslach maakt zich zorgen over de nieuwe WHO-classificatie in de IDC11. “Het categoriseren van burn-out als ziekte was een poging van de WHO om definities te geven voor wat er mis is met mensen, in plaats van wat er mis is met bedrijven”, legt ze uit. “Als we gewoon naar de persoon kijken, betekent dat: ‘Hé, we moeten die persoon behandelen. Je kunt hier niet werken omdat jij het probleem bent. We moeten van die persoon af.,’Dan wordt het het probleem van die persoon, niet de verantwoordelijkheid van de organisatie die hem in dienst heeft.,”
To Maslach ‘ s point, a survey of 7.500 fulltime employees by Gallup vond de top vijf redenen voor burn-out zijn:
- oneerlijke behandeling op het werk
- onhandelbare werklast
- gebrek aan rol duidelijkheid
- gebrek aan communicatie en ondersteuning van hun manager
- onredelijk tijdsdruk
de bovenstaande lijst toont duidelijk aan dat de onderliggende oorzaken van burn — out niet echt bij het individu liggen en dat ze kunnen worden afgewend-als alleen leiderschap hun preventiestrategieën veel verder stroomopwaarts begon.,in ons interview vroeg Maslach me een kanarie in een kolenmijn voor te stellen. Het zijn gezonde vogels, die wegzinken terwijl ze de grot in gaan. Maar als ze er vol roet en ziekte uitkomen en niet meer zingen, kun je je dan voorstellen waarom de Canarische Eilanden zichzelf ziek hebben gemaakt? Nee, want het antwoord ligt voor de hand: de kolenmijn maakt de vogels ziek.
dit beeld trof me., Hoewel het ontwikkelen van emotionele intelligentie vaardigheden – zoals optimisme, dankbaarheid en hoop — kunnen mensen de raket brandstof die ze nodig hebben om succesvol te zijn, als een werknemer te maken heeft met burn-out, moeten we stoppen en onszelf afvragen waarom. We zouden nooit mogen suggereren dat als ze gewoon meer lef hadden geoefend of een andere yogales hadden gevolgd of een mindfulness-cursus hadden gevolgd, hun burn-out zou zijn vermeden. Ik ben al lang een voorstander van empathie en optimisme in leiderschap. Ik geloof in het beoefenen van dankbaarheid vaardigheden voor een gelukkiger, beter presterende werk-en levenservaring., Ik steun het idee om veerkracht op te bouwen om stress beter aan te kunnen wanneer deze zich voordoet. Maar deze vaardigheden zijn niet de remedie voor burn-out, noch zijn ze het vaccin.
dus, wat is?
vraag jezelf eerst af als leider, wat maakt mijn staf zo ongezond? Waarom ontbeert onze werkomgeving de voorwaarden om te floreren? Hoe kan ik het veilig maken dat ze hier elke dag werken? We moeten in de gegevens graven en onze mensen vragen wat hun werk beter zou maken., Meer in het algemeen moeten we beter begrijpen wat ervoor zorgt dat mensen zich gemotiveerd voelen in onze organisaties, en wat hen frustratie veroorzaakt.Frederick Herzberg staat bekend om zijn dual-factor, motivatie — hygiënetheorie-in wezen, wat ons motiveert versus welke basisbehoeften moeten worden vervuld om de arbeidsvoldoening in stand te houden. Herzberg ontdekte dat tevredenheid en ontevredenheid niet op een continuüm staan, waarbij de een toeneemt naarmate de ander afneemt, maar onafhankelijk van elkaar zijn. Dit betekent dat managers beide in gelijke mate moeten erkennen en er aandacht aan moeten besteden.,
motivatoren zijn anders dan hygiënefactoren. Motivatiefactoren zijn: uitdagend werk; erkenning voor iemands prestaties; verantwoordelijkheid; de mogelijkheid om iets zinvols te doen; betrokkenheid bij de besluitvorming; en een gevoel van belang voor de organisatie. Aan de andere kant omvatten hygiënefactoren: salaris; arbeidsomstandigheden; bedrijfsbeleid en-administratie; toezicht; werkrelaties; status en veiligheid.
vaak herkennen werknemers niet wanneer een organisatie een goede hygiëne heeft, maar slechte hygiëne kan een grote afleiding veroorzaken., De laatste kan komen neer op schijnbaar onschuldige kwesties, zoals het hebben van koffie in de pauzekamer een dag en geen koffie meer de volgende. Mensen voelen het. Burn-out gebeurt wanneer deze veronderstelde kenmerken in ons dagelijks werk leven ontbreken of worden weggenomen.
Maslach heeft dit gevoel liefdevol “pebbles” genoemd.”Ze beschrijft ze als de kleine, incrementele, irritante en pijnlijke dingen op het werk die je kunnen uitputten. Door mijn werk heb ik dit in actie gezien., Neem dit voorbeeld: de leerstoelen van de muziekfaculteit van een universiteit waar ik werkte besloten om hun hele jaarlijkse verbeteringsbudget te steken in het bouwen van een geluidsdichte studio. Ze waren er zeker van dat de rest van de groep blij zou zijn. Ze hadden het mis. In werkelijkheid, personeel wilde gewoon nieuwe muziek stands tegen een kostprijs van $300. De bestaande waren onevenwichtig of gebroken, en studenten vonden vaak hun bladmuziek op de vloer tijdens het oefenen. Het lint-snijden evenement voor de studio was glansloos, en de betrokkenheid was laag. Een of andere faculteit kwam niet eens opdagen., De leiding uitte frustratie over het gebrek aan dankbaarheid. Geen van beide groepen deelde hun ontevredenheid met de andere, en in de loop van het volgende jaar, dat zaad van woede groeide. De niet-vastgeroeste high-performers zochten nieuwe kansen, en de faculteit verloor talent. Als personeel had gekregen een stem in hoe het budget werd toegewezen, het team zou nog steeds intact voor slechts $ 300.Maslach vertelde me over een CEO die besloot een volleybalveld op het dak van zijn kantoorgebouw te plaatsen. Werknemers keken er naar op en zagen hoe weinig mensen het gebruikten., Het zou hen cynisch maken omdat dat geld naar zoveel andere dingen kan gaan. “Ze zouden denken, als ik maar een deel van dat budget had, ik kon repareren .”
leiders kunnen zichzelf een enorme hoeveelheid stress van werknemers en daaropvolgende burn-out besparen, als ze gewoon beter waren in het vragen van mensen wat ze nodig hebben.
stel betere vragen
wanneer u investeert in burn-outpreventiestrategieën, is het het beste om de inspanningen te beperken tot kleine, micro-pilots, wat een lager budget en minder risico betekent., Ik stel voor om te beginnen met een of twee afdelingen of teams en een simpele vraag te stellen: als we zoveel budget hadden en het konden besteden aan X veel items in onze afdeling, wat zou de eerste prioriteit zijn? Laat het team anoniem stemmen en deel de gegevens met iedereen. Bespreek wat de prioriteit was en waarom en begin met werken onderaan de lijst. Medewerkers hebben misschien niet de perfecte silver-bullet oplossing, maar ze kunnen ons zeker vertellen wat niet werkt — en dat zijn vaak de meest waardevolle gegevens.
een grotere piloot kan beginnen met enkele kritische maar enkele eenvoudige tactieken., Neem bijvoorbeeld een referendum over een aantal van de jaarlijkse evenementen. Vraag uw medewerkers of ze het vakantiefeest of de jaarlijkse picknick leuk vinden? Wat zouden ze bewaren? Wat zouden ze veranderen? Of is er iets anders dat ze liever met dat geld doen? Digitale tools en eenvoudige enquêtes zijn eenvoudig te gebruiken en te implementeren — vooral als u een eenvoudige vraag stelt. Het deel van cruciaal belang voor het maken van deze tactiek succesvol is in de manier waarop de gegevens worden gebruikt. Voordat je in een praktijk als deze — of een werknemer enquête voor die kwestie — iets moet worden gedaan met de informatie., Als je vragen stelt en niet de moeite met een antwoord, mensen beginnen te krijgen op hun hoede en stoppen met het beantwoorden van de waarheid, of helemaal niet.
als het verzenden van vragen digitaal niet goed voelt, begin dan met rond te lopen. Sommige van de beste data-verzamelen komt uit de mbwa stijl van leiderschap — management door rond te dwalen. Maslach zegt dat ze getuige was van Ziekenhuis CEO ‘ s die over de vloer lopen om zich te realiseren waarom mensen blijven vragen om, laten we zeggen, een nieuwe printer. Ze zien dat omdat de bestaande altijd afbreekt en nooit onderhouden wordt, het zelden papier heeft., Dus als iemand iets wil printen voor een patiënt, worden ze gedwongen om door de gang te rennen en iemand te halen om te helpen of om een printer te vinden die werkt. Het is moeilijk voor leiderschap om behoeften te negeren nadat ze uit de eerste hand zijn gezien.
organisaties hebben nu een kans om dit soort dingen te repareren. Burn-out is te voorkomen. Het vereist een goede organisatorische hygiëne, betere gegevens, het stellen van meer tijdige en relevante vragen, slimmere (meer micro) budgettering, en ervoor te zorgen dat wellness-aanbod worden opgenomen als onderdeel van uw welzijnsstrategie., Houd de yoga, de veerkracht training, en de mindfulness klassen-ze zijn allemaal geweldige tools voor het optimaliseren van de geestelijke gezondheid en het beheren van stress. Maar, als het gaat om werknemers burn — out, onthoud-het is aan jullie leiders, niet aan hen.
Leave a Reply