Meillä on tapana ajatella burnout yksilönä ongelma ratkaistavissa ”opi sanomaan ei”, enemmän jooga, parempi hengitys tekniikoita, harjoitellaan kestävyyttä — omatoimisuus lista jatkuu. Todisteet osoittavat kuitenkin, että henkilökohtaisten, laastariratkaisujen soveltaminen eeppiseen ja nopeasti kehittyvään työpaikkailmiöön voi vahingoittaa taistelua, ei auttaa., Kanssa ”burnout” on nyt virallisesti tunnustettu Maailman terveysjärjestön (WHO), vastuu on siirtynyt yksilön ja kohti organisaation. Johtajat huomioi: nyt on sinun rakentaa burnout strategia.
Ei-Luokitus
termi ”burnout” on saanut alkunsa 1970-luvulla, ja viimeiset 50 vuotta, lääketieteellinen yhteisö on väittänyt siitä, miten määritellä se. Kun keskustelu käy yhä riitaisammaksi, tuorein WHO: n ilmoitus saattoi aiheuttaa enemmän hämmennystä kuin selkeyttä., Toukokuussa, JOTKA sisältyvät burnout sen Kansainvälisen tautiluokituksen (ICD-11) ja heti yleisön olettaa, että työuupumus olisi nyt katsottava sairaus. KUKA sitten laittaa pois kiireellistä selvitystä, jossa todetaan, ”Burn-out on mukana 11 Tarkistamista Kansainvälisen tautiluokituksen (ICD-11) kuin ammatillisen ilmiö, ei sairaus… syitä, joiden ihmiset yhteyttä terveydenhuollon palveluita, mutta joita ei luokitella sairauksia tai terveysongelmia.,”
Vaikka JOKA työskentelee nyt ohjeita, joiden avulla organisaatioiden strategioissa, useimmat vielä ei ole aavistustakaan, mitä tehdä burnout. Koska sitä ei nimenomaisesti luokiteltu sairaudeksi, kyse on vähemmän vastuusta työnantajille ja enemmän vaikutuksista työntekijöiden hyvinvointiin ja massiivisista liitännäiskustannuksista.,
Emotionaalinen ja Taloudellinen Tietullien.
Kun Stanfordin tutkijat tutkinut, miten työpaikalla stressi vaikuttaa terveydenhuollon kustannuksiin ja kuolleisuuteen yhdysvalloissa (pdf), he huomasivat, että se johti menoja lähes 190 miljardia dollaria — noin 8% kansallisen terveydenhuollon kustannuksia ja lähes 120.000 kuolemantapausta vuosittain. Maailmanlaajuisesti 615 miljoonaa kärsii masennuksesta ja ahdistuksesta, ja WHO: n tuoreen tutkimuksen mukaan, joka maksaa globaalille työvoimalle arviolta 1 biljoonan dollarin menetetyn tuottavuuden vuosittain., Intohimo-odotuksiin ja omaishoidon rooleja, kuten lääkärit ja sairaanhoitajat ovat joitakin kaikkein alttiita burnout, ja seuraukset voivat merkitä elämää tai kuolemaa; itsemurha-aste keskuudessa omaishoitajat ovat huomattavasti suuremmat kuin yleisölle — 40% korkeampi miehillä ja 130% korkeampi naisilla.
Jos nuo tilastot eivät ole tarpeeksi pelottava, harkita sitä, että yritykset ilman järjestelmien tukea hyvinvointia työntekijöilleen, on suurempi liikevaihto, alhaisempi tuottavuus ja suuremmat terveydenhuollon kustannukset, mukaan American Psychological Association (APA)., Korkeapaineyrityksissä terveydenhuollon kustannukset ovat 50 prosenttia suuremmat kuin muissa organisaatioissa. Työperäisen stressin arvioidaan maksavan USA: n talous yli $500 miljardia dollaria, ja vuosittain 550 miljoonaa työpäivää menetetään johtuu stressistä työssä. Toinen tutkimus APA väittää, että palanut työntekijät ovat 2,6 kertaa todennäköisemmin aktiivisesti eri työtä, 63% todennäköisemmin sairas päivä, ja 23% enemmän todennäköisesti käymään ensiavussa.
ilmeisesti kyseessä on todellinen ongelma., Ja se voi tuntua valtava tehtävä johtajien puuttua ehkä koska käsite tuntuu liian moniselitteinen tai ylivoimainen. Kun asiantuntijat vielä kamppailevat burnoutin määrittelemisestä, miten voimme pyytää esimiehiämme todella estämään sen?
Se ei Ole Minulle, Se olet Sinä
Mukaan ennen kaikkea asiantuntija burnout, Christina Maslach, sosiaalipsykologi ja professori emerita psykologian University of California, Berkeley, olemme hyökkää ongelma väärästä kulmasta., Hän on yksi kolme ihmistä vastuussa kultakanta mittaamiseen burnout — samannimisen Maslach Burnout Inventory (MBI) — ja coauthor Aloilla Työelämän Tutkimus. Maslach on huolissaan IDC11: n uudesta WHO-luokituksesta. ”Työuupumuksen luokitteleminen sairaudeksi oli WHO: n yritys antaa määritelmiä siitä, mikä ihmisissä on vialla sen sijaan, mikä yrityksissä on vialla”, hän selittää. ”Kun katsomme ihmistä, se tarkoittaa, että meidän on kohdeltava häntä. Et voi työskennellä täällä, koska olet ongelma. Meidän on päästävä hänestä eroon.,”Sitten tulee sen henkilön ongelma, ei sen järjestön vastuu, joka heitä työllistää.,”
Maslach on kohta, tutkimuksen 7500 kokopäiväistä työntekijää, jonka Gallup löytynyt top viisi syitä työuupumus ovat:
- Epäoikeudenmukaista kohtelua työssä
- Hallitsemattomaan työmäärään
- Puuttuminen roolin selkeys
- viestinnän Puute ja tukea niiden hallinta
- Kohtuuton aikapaine
Luettelo edellä osoittaa selvästi, että perimmäiset syyt työuupumus eivät todellakaan valehtele henkilön kanssa ja että ne voidaan välttää — jos vain johto alkoi niiden ehkäisy strategioita paljon pidemmälle ylävirtaan.,
haastattelussamme Maslach pyysi minua kuvaamaan kanarialintua hiilikaivoksessa. Ne ovat terveitä lintuja, jotka laulavat pois päästessään luolaan. Mutta kun he tulevat ulos täynnä nokea ja tauteja, eivät enää laula, Voitteko kuvitella meidän kysyvän, miksi Kanariansaaret sairastuivat? Ei, koska vastaus olisi ilmeinen: hiilikaivos tekee linnut sairaiksi.
This visual Strike me., Vaikka kehittää tunneäly taitoja — kuten optimismi, kiitollisuutta, ja toivon — voi antaa ihmisille raketti polttoaine, ne täytyy olla onnistunut, jos työntekijä on tekemisissä burnout, meidän täytyy pysähtyä ja kysyä itseltämme, miksi. Meidän ei pitäisi koskaan ehdottaa, että jos he olisivat vain harjoitelleet enemmän soraa tai liittyneet toiselle joogatunnille tai käyneet mindfulness-kurssin, heidän loppuunpalamisensa olisi vältetty. Olen jo pitkään kannattanut empatiaa ja optimismia johtamisessa. Uskon kiitollisuustaitojen harjoitteluun iloisemmasta, korkeammasta työ-ja elämänkokemuksesta., Kannatan ajatusta joustavuuden lisäämisestä, jotta stressiä voidaan käsitellä paremmin sen syntyessä. Mutta nämä taidot eivät paranna burnoutia, eivätkä ne ole rokote.
So, what is?
ensin, kysy itseltäsi johtajana, mikä tekee henkilökunnastani niin epäterveellistä? Miksi työympäristöstämme puuttuu edellytykset niiden kukoistamiselle? Miten voin varmistaa, että he työskentelevät täällä joka päivä? Meidän on kaivettava tietoja ja kysyttävä kansalaisiltamme, mikä tekisi työstä heille parempaa., Yleisesti, meidän täytyy paremmin ymmärtää, mikä saa ihmiset motivoituneita meidän järjestöt, ja mikä aiheuttaa heille turhautumista.
Motivaatio-Hygienia-Teoria,
Frederick Herzberg on tunnettu hänen dual-tekijä, motivaatio-hygienia teoria — olennaisesti, mikä motivoi meitä vastaan, mitä perustarpeet on täytettävä, jotta voidaan ylläpitää työtyytyväisyyttä. Herzberg havaitsi, että tyytyväisyys ja tyytymättömyys eivät ole jatkumo, jossa yksi kasvaa niin toinen pienenee, mutta ovat sen sijaan toisistaan riippumattomia. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajien on tunnistettava ja huolehdittava molemmista tasapuolisesti.,
motivaattorit ovat erilaisia kuin hygieniatekijät. Motivaatio tekijät ovat: haastava työ; recognition for saavutuksia; vastuu; mahdollisuus tehdä jotain merkityksellistä, osallistuminen päätöksentekoon; ja tunteen merkitys organisaation. Toisaalta, hygienia-tekijät ovat: palkka; työolot; yhtiön politiikka ja hallinto; valvonta; työsuhteet; status ja turvallisuus.
Usein työntekijät eivät tunnista, kun organisaatio on hyvä hygienia, mutta huono hygienia voi aiheuttaa merkittävä häiriötekijä., Jälkimmäinen voi tulla alas näennäisesti harmittomia asioita, kuten ottaa kahvia taukohuoneessa yksi päivä ja ei enää kahvia seuraava. Ihmiset tuntevat sen. Burnout tapahtuu, kun nämä oletetut ominaisuudet jokapäiväisessä työelämässämme puuttuvat tai viedään pois.
Maslach on nimennyt tämän tunteen hellästi ”pebblesiksi.”Hän kertoo heille niin pieni, vähitellen, ärsyttäviä ja kivuliaita juttuja töissä, että voi käyttää sinua alas. Työni kautta olen nähnyt tämän toiminnassa., Mieti tätä esimerkkiä: musiikki tiedekunnan tuolit yliopistossa, jossa olen työskennellyt päätti laittaa koko vuotuinen parannus talousarvion kohti äänieristetty studio. He olivat varmoja, että muu porukka olisi innoissaan. He olivat väärässä. Todellisuudessa henkilökunta halusi vain uutta musiikkia 300 dollarin hintaan. Nykyisiä olivat epätasapainossa tai rikki, ja opiskelijat usein löytää nuotit lattialle, kun harjoitellaan. Studion nauhanleikkaustapahtuma oli lackluster, ja sitoutuminen oli vähäistä. Joku tiedekunta ei edes tullut paikalle., Johto ilmaisi turhautuneensa kiitollisuuden puutteeseen. Kumpikaan ryhmä ei jakanut tyytymättömyyttään toiseen, ja seuraavan vuoden kuluessa tuo vihan siemen kasvoi. Sitoutumattomat huippusuorittajat hakivat uusia mahdollisuuksia, ja tiedekunta menetti lahjakkuuksia. Jos henkilökunnalle olisi annettu sanavaltaa budjetin jakamisesta, joukkue voisi silti olla ehjä vain 300 dollarilla.
Maslach jakoi kanssani tarinan toimitusjohtajasta, joka päätti laittaa lentopallokentän toimistorakennuksensa katolle. Työntekijät katsoisivat sitä ja katsoisivat, kuinka vähän ihmiset sitä käyttävät., Se tekisi heistä kyynisiä, koska se raha voi mennä niin moneen muuhun asiaan. ”He ajattelisivat, että jos minulla olisi vain osa tuosta budjetista, voisin korjata sen .”
Johtajat voisivat pelastaa itsensä valtava määrä työntekijän stressiä ja myöhemmin burnout, jos ne olivat vain parempi kysyä ihmisiltä, mitä he tarvitsevat.
Kysyä Parempia Kysymyksiä
Kun sijoittaa työuupumuksen ehkäisy strategioita, se on parasta kapea ponnisteluja alas pieniä, mikro-ohjaajat, mikä tarkoittaa pienempi budjetti ja vähemmän riskejä., Ehdotan alkaen yksi tai kaksi yksiköt tai tiimit ja kysyy yksinkertaisen kysymyksen: Jos meillä olisi näin paljon talousarvion ja voisi käyttää sitä X-monet kohteita meidän osastolla, mikä olisi ensimmäinen prioriteetti? Pyydä tiimiä äänestämään anonyymisti ja jaa tiedot kaikille. Keskustele siitä, mitä priorisoitiin ja miksi, ja aloita listan työstäminen. Työntekijöillä ei välttämättä ole täydellistä hopealuotiratkaisua, mutta he voivat varmasti kertoa meille, mikä ei toimi-ja se on usein korvaamattomin tieto.
suurempi luotsi voi aloittaa joitakin kriittinen, mutta joitakin yksinkertainen taktiikka., Järjestetään esimerkiksi kansanäänestys joistakin vuosittaisista tapahtumista. Kysy työntekijöiltäsi, pitävätkö he juhlista vai vuosittaisesta piknikistä? Mitä he säilyttäisivät? Mitä he muuttaisivat? Vai onko jotain muuta, mitä he mieluummin tekisivät niillä rahoilla? Digitaaliset työkalut ja yksinkertaiset kyselyt on helppo käyttää ja ottaa käyttöön — varsinkin jos kysyt yksinkertaisen kysymyksen. Tärkeää tämän taktiikan onnistumisen kannalta on se, miten tietoja käytetään. Ennen kuin harjoittaa käytännössä, kuten tämän — tai minkä tahansa työntekijän tutkimuksen, että asia — jotain on tehtävä tietojen kanssa., Jos kysyt kysymyksiä ja älä vaivaudu vastaamaan, ihmiset alkavat varoa ja lopettaa vastaamisen totuudenmukaisesti, tai ollenkaan.
Jos kysymysten lähettäminen digitaalisesti ei tunnu oikealta, aloita kävelemällä. Osa parhaasta tiedonkeruusta tulee johtamisen MBWA-tyylistä harhailemalla. Maslach sanoo nähneensä sairaaloiden toimitusjohtajien kävelevän lattialla vain tajutakseen, miksi ihmiset pyytävät jatkuvasti vaikkapa uutta tulostinta. He näkevät, että koska nykyinen on aina hajoamassa eikä koskaan huollettu, siinä on harvoin paperia., Joten kun joku haluaa tulostaa jotain potilaalle, ne on pakko ajaa alas sali ja saada joku auttaa tai löytää tulostin, joka toimii. Johtajuuden on vaikea jättää tarpeet huomiotta todistettuaan ne ensi käden kautta.
organisaatioilla on nyt mahdollisuus korjata tämäntyyppisiä asioita. Burnout on estettävissä. Se edellyttää hyvää organisaation hygienia, parempi tiedot, pyytää lisää oikea-aikaisia ja olennaisia kysymyksiä, älykkäämpiä (enemmän mikro) budjetointi, ja varmistaa, että wellness-tarjoukset ovat mukana osana oman hyvinvoinnin strategia., Pidä jooga, resilience — koulutus ja mindfulness-tunnit-ne ovat kaikki erinomaisia työkaluja mielenterveyden optimointiin ja stressin hallintaan. Mutta mitä tulee työntekijöiden työuupumukseen, muista-se on teidän vastuullanne, ei heidän.
Leave a Reply